ブランドマーケティング、ブランドマネジメントの経営コンサルティングのMCプロジェクト(MCP)

第1章 「流通業のKAIZEN」の方法のフレームワーク

Aフレームワーク:Fact-based-marketing(事実=データに基づいたマーケティング)


 チラシ特売集客は否定しない。「デイリー(消耗品含む)商品の特価」は集客には必要なものである。
年間購入金額の上位客も当然利用しそれを期待もし来てくれている。
一定期間の購買件数(購買利用回数)を維持し挙げていくには、現在の日本では特価・特売チラシを少なくすると集客・店舗の売上実績が落ちる傾向があるのは事実である。(すべての小売ではないが)しかし、特価・特売チラシだけで集客できれば収益性が上がるか?


1)店頭の収益性を改善するための現状の事実を分析する。

「顧客」と「商品」の基本的な部分を分析しないと原因の事実は見えない!

●顧客

 顧客の年間購買金額から顧客の分析は、フリークエント・ショッパー・プログラム(会員カードやポイントカードをPOSレジと連動させたものなど)を持つところなら、おそらくどこも行っていることだろう。パーセンタイル分析や標準偏差分析で顧客の年間購買金額から「顧客ランク分け」はしているだろう。
全社・各店における、一定期間の「購買件数」(来店品購買頻度)、顧客1人あたりの「平均購入額」(客単価)、商品1点あたりの「平均商品単価」、も出していることだろう。
しかし、どの顧客層にどんな課題が潜んでいるのかを分析し読み取った結論を出されていなければならない。

a)改善の必要なターゲット顧客層と基本課題の分析

顧客を年間購買金額から、6〜10段階の「顧客ランク分け」をし、
その顧客ランクごとの「購買件数」・「平均購入額」・「平均商品単価」の平均値と分布を求め、
それらをそれぞれ顧客ランク間の比較分析することですることで、
どの顧客層の「購買件数」「平均購入金額」「平均商品単価」を改善しなければならないかを、
読みとらなければならない。

●商品

 商品カテゴリー別・商品アイテム別の、平均「売上金額」・「販売個数」・「単価」・「粗利率・額」・「在庫額」・「商品回転率」・「交叉比率」・「仕入原価額・率」のデータも揃っていることだろう。その順位分析やランク分析も行われているだろう。売れ筋分析・交叉比率分析等の結果から個別商品見直しは行われているだろう。
しかし、どの商品カテゴリーにどんな課題があるのか分析し読み取った結論を出されていなければならない。

b)改善のための基本商品戦略課題・基本MD戦略課題の分析

商品カテゴリーの中分類・小分類ごとに、
「販売個数」・「単価」・「粗利率・額」の平均値と分布を求め、
その商品カテゴリーの「販売個数」・「単価」・「粗利率・額」の分布状況を比較分析し、
その商品カテゴリーは「販売個数」・「単価」・「粗利率・額」のなにを改善しなければならないかを、
各カテゴリー間の「販売個数」・「単価」・「粗利率・額」の分布状況を比較分析することで、
どの商品カテゴリーを重点的に改善しなければならないかを、
読み取らなければならない。

また理想的には、顧客ランクごとの商品カテゴリー別に、平均「売上金額」・「販売個数」・「単価」・「粗利率・額」をクロス集計分析をして、どの顧客層の「購買件数」・「平均購入金額」・「平均商品単価」改善のためには、どの「商品カテゴリー」を改善すべきか課題の優先順位と その商品カテゴリーの課題を明確にする必要がある。
課題の優先順位の高い「商品カテゴリー」 について、
「優良な顧客ランク層」と「改善を必要とする顧客ランク層」の商品アイテム別の「一定人数あたり売上数量」を出し、「優良な顧客ランク層」と「改善を必要とする顧客ランク層」のデータを比較し、差のある商品の平均「単価」・「商品特性」の傾向を読み取って改善しなければならない商品アイテムを明確にすることも行いたい。

●顧客層や商品カテゴリーにおいて、どこにどんな課題があるかを分析し読み取る「比較分析」が「KAIZEN」では大変重要である。

2)改善策を具体的に検討する。

 改善のターゲット(焦点)となる顧客層と商品カテゴリー・アイテムが分析で明確にできたなら、改善策を具体的に検討することができる。
改善の焦点をおく顧客層・商品カテゴリー・商品アイテムが明確にされないまま、改善策の具体的検討をしてしまうと、「KAIZEN」の根本的な原因や改善策を見失い、やり易いやれる事しか検討されなくなってしまう。
KAIZENの焦点が明確になると、ベンダー企業に対する改善の協力要請も、バイイングパワーで「仕切納入価格」の引き下げへ急傾斜するのではなく、具体的な改善指示とそこから得られる利益の分配を還元させるSCMの関係が構築できる。・・・・「ベンダーの企業能力を最大限に発揮させるディレクション」が行えるようになる。

c)KAIZENの焦点をおく顧客の、KAIZENの焦点をおく商品カテゴリー・アイテムにおける、購買行動とその購買意識の分析

購買行動とその購買意識を分析するには次のような方法がある。
@ターゲット顧客層に対して、アンケートを実施する(行動と意識が分析できるように項目設定)。
Aターゲット顧客層の顧客を集めて購買行動・購買意識について意見を収集する(グループインタビュー等)。
Bターゲット顧客の店内での買い物行動を入店からレジを出るまで詳細に観察する。
これらを実施しそこから得られた事実にもとづいて、売り場構成・商品構成や、品揃え強化すべき商品価格帯・商品特性、品揃えから除くべき商品価格帯・商品特性などを検討し明確にする。

[具体化には]
該当商品カテゴリーのベンダー企業(卸等納入企業)に対し、売り場構成・商品構成・品揃え商品の価格帯改善・品揃え強化する商品特性などを伝え、売り場提案の「コンペ」を実施させる。
ベンダーは、自社の未扱い商品も幅広く持ち全国ベースの出荷データを持っており、売り場提案の目論む改善数値のシミュレーションが出せる。・・・・優先的取引の条件は提案の中身と得られる改善の数値的シミュレーションの目論見の程度。

目標数値の設定、売り場作りの作りこみ・維持改善は各店舗の現場が責任を持つことになる。
KAIZENに対しての現場理解、課題・原因・改善策の発見・理解のKAIZENの現場能力が必要になる。日本の製造業のKAIZENでは、現場の小集団活動でKAIZENツールを使い実践を通じて能力向上を成し遂げている。
KAIZEN活動が人材を育成する。

注)ベンダー企業の多くも、まだ出荷データからのシミュレーションは、情報蓄積こそできているが容易にシミュレーションできるところまではまだ至っていないところが多いだろう。・・・・ただし、不可能な状態ではない。

3)改善策の実施と進捗状況・効果の測定

 課題と原因、そして改善すべき点が事実から明確にされたなら、よい結果が得られるまで改善策の工夫を続けさせなければならない。
改善策を改良し工夫して行くには、1)のようなデータ分析を現場の各店データで容易に分析でき、目標数値の設定できるようにし、効果測定の分析も容易にできるようにしなければならない。
効果を測定し思うような成果が得られていない場合は、効果測定データとあわせて、2)のターゲット顧客層の購買行動や意識については顧客の店頭行動観察で得るようにしなければならない。

d)現場(各店舗)を小集団単位とした「売場KAIZEN小集団活動」

1)の顧客分析・商品分析を、各店で容易に分析できる仕組みにする。各店単位でKAIZEN目標数値の設定・効果測定分析が容易に行えるシステムツールを提供する。
(データが出る仕組みはあっても、1)の分析が本当に容易にできるか?・・・・品質改善のQC活動の7つ道具のように使いこなせるレベルでなければならない)

製造業における「QC小集団活動」の「KAIZEN活動」の運営方法を店舗KAIZENに導入する。

流通業のKAIZENのなかの、格indexで詳しくその内容を述べていきます。参考になるようにある
程度具体的な方法まで踏み込んで公開していきます。












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