日本マーケティング学会のマーケティングサロン“Choi Labo”in KANSAI

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2015年8月6日、日本マーケティング学会の第34回マーケティングサロン「“Choi Labo”in KANSAI ―明日は、ビジョンで拓かれる:―長期経営計画とマーケティング―」に大阪へ出かけてきました。気軽な会合ですが、私には良かった。春に本を買って読んで気になっていたところが、スッキリしました。

石井会長(流通科学大学学長)の短いお話では、ドラッカー氏の宗教の先生が「何をもって憶えられたいかね」を引用しながら、「ポジショニング」に展開し、揺るぎないポジショニングや自分の視点ではなく他者の評価も大切にすることによって「ビジョン」を形成して行くことが大切だと、19分という短い時間でのスピーチで述べられていました。
私は、「IDENTITY」と万年筆で手書きで自分のメモに書き留め納得していました。

栗木教授(神戸大学大学院経営学研究科教授)もさらに短い時間でお話しされました。
東京で経営ビジョンについて社会人大学院で勉強会をした時は、ミドルマネジメント層の方が多く、「経営ビジョンの大切さは分かるが、現場では大変なんですよ!」という反応。大阪で経営ビジョンについて社会人大学院で勉強会をした時は、中堅中小企業経営者の方が多く、「その通りだ!」という反応。
栗木教授は、経営トップでなくてもミドルマネジメントであっても「ビジョンを持って自分のビジネスに取り組む」ことが大切だと「リクルート」の「受験サプリ」の事例を紹介しながら話を結ばれました。
春に「明日は、ビジョンで拓かれる」の本を購入し何度か気になるところを読み返しながらその時こんなメモを書いていました。

経営ビジョンは経営者・経営陣しか作り得ないものなのか?
経営ビジョン策定は、トップマネジメントの関与を抜きに進められることは考えにくい。ボトムアップ型での経営ビジョン策定であっても、企業としての経営ビジョン策定は、経営者・経営陣のマネジメントによって行なわれるものであることは確かなことでしょう。

全ての経営者・経営陣が将来の企業成長をもたらすことができる経営ビジョンを策定できるか?
そうではないことを、「明日は、ビジョンで拓かれる」のケーススタディーが物語っています。
さらに、経営ビジョンは外部から招聘されたプロの経営者が策定し得るのかというと、同書第5章IBMのケースでそれは難しいとされています。
IBMのケースでも外部から招聘されたプロの経営者ルイス・ガースナー氏が企業経営を立て直し、生え抜きの人材からサミュエル・J・パルミサーノ氏を後継経営者に登用し、将来の成長に向けて経営ビジョン策定を託しています。パルミサーノ氏は、すでに社内にあったJAMがもたらす集合知の活用を、経営ビジョン策定のために応用しボトムアップ型の方法をとった。
経営の建て直しには、生え抜きよりも外部から招聘されたプロの経営者が適しているようです。これまでのシガラミがなく、合理性に基づく意思決定(causation:コーゼーション)するマネジメントを断行しやすいでしょう。ルイス・ガースナー氏は退任時に在任中学んだ最も重要なこととして「企業文化が経営の一つの側面ではなく、経営そのものであるということだ」と述べています。
第2章エーザイのケースで、「患者様と喜怒哀楽を共にする」ということの最大の成果として内藤晴夫社長は、「一人ひとりの社員が、予期せぬ事態や何らかの決断を求められる局面に対峙した時に、自らの価値観や判断基準に沿って自主的に意思決定し行動を起こせるようになってきたことだ」と述べられています。企業理念は経営TOPが策定するものの、hhc活動やチーフタレントオフィサーという人材力強化のための役職など、ボトムアップ型の企業文化を醸成する仕組みがある。
第4章のサントリー、「まあ、そう言わずに、やってみなはれ。」「やるだけのことはやりなはれ」市場のないところに市場をつくる企業文化。「利益三分主義」の社会貢献事業・・・・本にはないが1980年代前半カリフォルニア・ワインが今ほど有名ではない時代、ナッパのロバートモンダビのワインを日本で販売していたのはサントリーだったと記憶しています。サンフランシスコのホテルでデービット・A・アーカー氏にJMRの当時社長森茂樹・ラジオアソシエイツの柳沢健氏と共にお会いし、「カスタマー・リレーションシップ」についてのお話をしました。カスタマー・リレーションシップにおけるIDENTITYの重要性について学ばせていただいたという私の感想を話したことを覚えています。おそらくロバートモンダビへの訪問・ヒアリングはアーカー氏のコーディネートだったと記憶しています。企業文化の共通性があるワイナリーだったから、サントリーはロバートモンダビを扱われていたのでしょう、少なくとも私は当時そう考えていました。
企業文化という継承すべき行動様式のようなものをビジョンという形にCSR推進部が社長の命を受けて整理・策定したケースのように思います。世界戦略を担うプロの経営者といわれる方へのバトンタッチの準備だったのか?・・・・私はそう勘繰ってしまいます。しかしサントリー・ウェルネスを生み出したりするミドルマネジメント層のサントリーの企業文化は素晴らしいと私は今も思っています。

第2章エーザイのケース・・・・野中郁次郎氏の暗黙知の論理が内藤晴夫社長の心を捉えビジョンだけが先行していまひとつ実践につながらなかったときにある転換が起こった。顧客との喜怒哀楽を通じて得る知は、「その場でしか知りえない、その人でしか知りえない知」にほかならない。「そうした暗黙知を組織に持って帰り、組織の知、共同の知とするプロセスが大切だ」と説く野中の理論を受けhhc活動の転換を促した・・・・とあります。

デービット・A・アーカー氏は今もBURAND だけではなくビジネスのIDENTITYを重視しておられると私は考えています。30年近く前マーケティング会社を経営されていたアーカー氏とのお話でIDENTITYの重要性を学び、今の私はマーケ屋としてCORPORATE CULTURE のIDENTITY(断じてCIではない)を形成していくためにビジョンは重要だと考えています。
IDENTITYは、実際に行動していて顧客やステークホルダーがそれをどう認知しているかを知ることでブランドマネジメントのようにマネジメントできるものだと思います。
ビジョン策定が先か創造適応する行動が先かはケース・バイ・ケースでしょう。優秀な経営者が明日を切り拓くような魅力あるビジョンを提示し、行動を起こさせる仕掛けや仕組みを導入し、実際に行動に起こされていればマネジメントできるでしょう。
ビジョンが策定されてない中でも、創造適応する行動が企業の中で行われており行動様式が社内で認められていれば成文化されていないだけで、企業文化としてIDENTITYは形成されているでしょう、そして顧客やステークホルダーはそれを認知しているでしょう。ただマネジメントしているか?といえばマネジメントできていない。
リクルートの江副イズム「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」。顧客を含めステークホルダーとの関わりの中で自ら機会を作り出し、機会を活かせるようにするための行動を起こし自らを進化させよということ。
この江副イズムの考えを記したものが今もリクルートのミドルマネジメント層の机の中にあります。中途採用でリクルート出身者を採用したいと高い人気があるのもこの江副イズムによるところも大きいようです。リクルートで担当するビジネスを「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」といっているだけでなく、成長したら独立を奨励するリクルートの江副イズムです。ビジョン持ってエフェクチュエーションにあるような何度も企業を成功する経営者の行動様式に似た行動を彼らはしています。

市場の初期微動は、現場で関わるステークホルダーの変化を意識して捉えようとしなければ発見できないものです。初期微動から自ら機会を作り出し、機会を捉えるべく自らを変えチャレンジ行動を起こし、社内でビジネスユニットとして認められることができれば、そんな人たちが輩出されその暗黙知が組織共有されていけば、企業文化としてIDENTITYは形成されるのではないでしょうか。

私のIDENTITYは古いJMR流のマーケ屋です、「お客様のよい結果が得られるまでお手伝いする!」。リサーチ・分析・提案だけではだめ、商品開発もチャネル開発もプロモーションも現場で実務支援できるよう様々なスキルにも挑戦してメゲズニお手伝いしきる。還暦も近づく老体・老眼に鞭打ってマーケ屋に精進するのは、経営やマーケティングやIT・ICTの新しい手法を学んで現場で活かしてみてちょっとでも成果が出てくると面白い!から。

以上がその時のメモのコピペです。
マーケティング学会も大阪や地方都市の会員が少なく、大変そうです。
経営やマーケティングなどの研究会、古巣のJMRの戦略ケース研究会も大阪は無くなりました。大企業はほとんど東京本社、経営やマーケティングに関心のある人の密度が違う!
年会費一万円、ドラッカー氏も次のように言っています。
自己啓発に最大の責任を持つのは、本人であって上司ではない。
自らの成長のために最も優先すべきは、卓越性の追求である。
能力は、仕事の質を変えるだけでなく、人間そのものを変えるがゆえに、重大な意味を持つ。
しかも、仕事が心を躍らせるのは、仕事を通じて自己刷新がはかられるときである。
その自己刷新の王道が、予期せぬ成功の追求である。
お仲間が増えると嬉しいです。
大学の先生や研究者の方が多く、寂しくしています。

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