新しい消費者層との市場共創(Effectual Market Co-Creation With New- Consumer)

マーケティングが経営意思決定(Administrative Decision making)に寄与するには、顧客(Customer)だけではなく、消費者(Consumer)の消費心理を理解することも大切です。
既存事業の競争優位を高めるためには顧客(Customer)が重要です。バリュー・プロフィット・チェーンや顧客生涯価値(LTV)やカスタマー・バリューなどのマーケティングの手法(マネジメント・フォーマーット)等も顧客(Customer)ベースです。
日本でも1980年代から成熟市場・近い将来の人口減少による市場縮小などの市場環境変化にどう対応していくか課題は認識されていました。競争から共創という概念もすでにこのころからありました。新商品・新市場を切り開いていくマーケティングの新しいパラダイムにシフトして行こうということだったと思います。消費者(Consumer)の初期微動を捕らえ、新しい需要を共に育んでいこうということだったようにも思います。

そうした流れから1990年ごろ「生活者」という概念がマーケティングの世界に持ち込まれました。しかし、それよりずっと以前(1940年代ごろ)から社会学で「生活者」とは、「個人として自立し、会社人間から解放され、性役割固定観念にとらわれず、地球環境問題やリサイクルにも取り組み、地域活動・ヴォランティア活動にも熱心な存在のひとびと」とされるような意味で使われていました。
消費者(Consumer)と顧客(Customer)の消費心理を理解するには、商品やサービスなどの提供する側の観点からマーケティングのサーチ(Search:探索)・リサーチ(Research:調査・研究)をするのではなく、消費者(Consumer)と顧客(Customer)の生活行動や価値観・購買行動のキッカケ・動機などについてサーチ(Search:探索)・リサーチ(Research:調査・研究)すべきですよ、という意味での「生活研究」であればよかったのですが。
広告販促系のマーケティングの領域で消費者ではなく「生活者」としてとらえ生活研究しトレンド解説のようなことが流行しました。SPSSなどPC統計処理ソフトが普及し、主成分分析・因子分析・クラスター分析などが簡単にできるようになったという背景もあってのことです。M・E・ポーターの競争優位の戦略が1980年代半ばに浸透し始めたのと、マーケティングのSTP分析の市場セグメンテーションしターゲットを設定し、商品競争戦略の差別性の訴求に重点を置いたようなポジショニングをする部分が多かったように思います。

2000年代中ごろには米国を中心に、バリュー・プロフィット・チェーンや顧客生涯価値(LTV)やPCR分析(主成分回帰分析)からのカスタマー・バリューなどが登場し、効果の高い顧客マーケティング展開をするマーケティング・マネジメント・フォーマットが流行りました。
2010年代からはECコマースの隆盛・人工知能の導入などにより、Netショッピングでの購買行動・購買履歴データやソーシャルメディア発信情報などと合わせて、さらに効率的・効果的なECマーケティング展開するフォーマットが隆盛しています。
「エフェクチュエーション」(加護野忠男監訳、高瀬進・吉田萬梨訳)を発表した、ハーバート・サイモンの最後の愛弟子のサラス・サラスバシー教授の言うコーゼーション(Causation):原因・因果関係の分析(機械学習・ニューラルネットワーク学習を含む)による予測可能なシミュレーションによる競争レベルでのAdministration が中心になっているといえるでしょう。

非常に古い水口健次(1980年代に私が大卒入社した日本マーケティング研究所の会長)のマーケティングのAMTULから消費者(Consumer)と顧客(Customer)をマーケティングの実務にかかわってきた者としての私見として分類してみます。
1)潜在客(Latent Consumer):ニーズをまだ知覚していない消費者
2)見込客(Potential Consumer):ニーズを知覚している消費者
3)試用客(Trial Customer)
4)愛顧客・固定客(Loyal Customer)
5)推奨客(Advocacy Customer)
コーゼーション(Causation):原因・因果関係の明確に分析(機械学習・ニューラルネットワーク学習を含む)でき予測可能なシミュレーションにもとづくAdministrationは、顧客(Customer)が対象の中心となります。

日本マーケティング研究所では幹部には神大経営学部の教授の勉強会があり、入社1~2年目のペイペイの私は参加できませんでした。かわりに社内勉強会が週1回夜2時間ほど開催されるようになり、課題専門書を事前学習し議論する場が設けられました。その中で加護野教授の多角化戦略の新商品・新市場分野の成功率の低さについての論文に触れました。1990年代は成熟市場でありかつ高齢化・人口減少に突入する時代のマーケティングや経営に「新商品・新市場分野」への進出がカギなのにどうしたらいいのか関心を持たせてもらいました。
1970年代後半から1980年代初めのころ、私は大学で産業心理学を専攻し「消費心理学」というものを履修して初めて知りました、「統計心理学」というのもあり多変量解析を初期のパソコンで行うようなものも履修し初めて知りました。私は別の教授の産業カウンセリングのゼミに入りましたが、就職活動の最終盤の年末に日本マーケティング研究所の募集が目に留まり受けることにしました。消費心理学の教授の経歴を調べると日本マーケティング研究所に在籍しておられた時期があり教授に相談もして、就職することに決めました。
仕事で顧客(Consumer)の購買行動・購買心理を因子分析・クラスター分析などによって分析し新事業のマーケティング展開提案などをさせてもらい、一定のクライアント評価を得られました。そのご褒美か、日本マーケティング研究所時代3年目に(チーフ・ディレクターになる直前)、米国研修に出してもらい当時関係のあったデービッド・A. アーカーさん(後にブランド戦略論の有名な研究者になられた)とサンフランシスコでお会いし3時間ほどお話ししました。Consumer とのRelationshipについてお話ししました。顧客(Customer)とのRelationshipで競争(Competition)に勝つより、これから関係作りをする新しい消費者(Consumer)層と共創(Co-creation)することの重要性について若造のマーケ屋の私が米国のケース研究で感じたことを話しました。アーカーさんはいろいろとアドバイスや激励をしてくださいました。ちょうどアーカーさんが「サンタナ」にかかわっておられたころでしょう。
1980年代半ば日本マーケティング研究所が当時の日本のマーケティングの大学研究者の方と「共創」をテーマにした本を出したりしていました。まだ中間管理職なりたての20代半ばの私は執筆参加していませんし、その技量はありませんでした。発刊後読んでも、私には腑に落ちずにいました。

1990年代後半に、デービッド・A・アーカーさん(教授)が著書を出され世界的にブランド戦略の有名な方になられました。新しい消費者(Consumer)層とともに「ブランド」というマーケティング資産を作る、そのためにはブランド・アイデンティティとポジショニングの重要性を述べられていました。1985年ごろサンフランシスコでお会いした時、新しい消費者(Consumer)層との共創とIdentity(存在証明・存在理由・存在価値など)についてお話したこともあり、なんとなく書籍の行間のニュアンスも汲み取り理解できましたが、どうやったらいいのかというところまでイメージしきれていませんでした。

2000年代後半にハーバート・サイモンの最後の愛弟子のサラス・サラスバシー教授の「エフェクチュエーション」原書に出会いました(ずっと後に加護野忠男監訳、高瀬進・吉田萬梨訳の日本語翻訳書がでました)。2009年当時ペーパーバックの原書を持ち帰り1年がかりで主要な部分を読んで必死で理解しようとしました。
2010年ごろから「エフェクチュエーション」の論理をベースに、潜在客・見込客・試用客層を狙ったクライアント企業の新事業展開をサポートしてきました。
マーケティング実務やサーチ力(デプス・インタビュー等)や統計解析力はそれなりに身に着けていましたが、50代になってからNetやIT系の技術習得を独学でしました。サイトの開設(htmlやCSSとしてSEOやKW設定などを含む当時の競争のカギになる技術)や商品データベース整備、新しいターゲット利害関係者のリスト化のスクレイピングやNet営業の仕組みづくりや実践は、2010年ごろには実践していました。2016年ごろから人工知能の機械学習やニューラルネットワーク学習もPythonでトライもしました、作った人工知能のレベルは低いものに終わっていますが。
私にとって2010年以降は検索力(ググル力)やスクレイピング力があれば、「潜在客や見込客へのサーチが非常にやりやすくなった」こと、「信頼できる専門情報が非常に得やすくなった」こと、「安価な費用で情報発信できるようになった」ことが幸運でした。
上手く行かないことや失敗も多かったですが、2010年代は潜在客(Latent Consumer)・BtoC事業者、見込客(Potential Consumer)・BtoC事業者、試用客(Trial Customer)・BtoC事業者、に容易に安価にアプローチができる時代になっていました。
これまで私は1業種1社で利益相反しない形でクライアント企業のBizDevに取り組んできました。新市場・新製品の領域の潜在客(Latent Consumer)・見込客(Potential Consumer)や、BtoB利害関係者、技術分野の対象をネット活用し探し出す。そして、探し出したConsumerに直接訪問してデプスインタビューや文化人類学的なフィールド調査をします。そこからどんなConsumerがどのようなシーンでどんなニーズがあるのかどんな接点で購買活動が行われそうか、どの程度そんなConsumerが居そうか・増える可能性はあるのかなどをナラティブな仮説に整理します。経営トップに許容してもらえる損失の範囲で、人員や試作品やサービス方法など含めた小さなスタートアップ・ビジネス(具体的な小さなビジネスプロジェクト)を用意し、今の利害関係者や探し出した新たな利害関係者にあたりコミットしてくれる仲間(クレージーキルトの原則のパートナー利害関係者にあたる)を発掘していきます。体制も最低限で投資も小さく済ませるのにICT・ITは重要なファクターになります。
私のここ10年ほどのあいだのクライアントは上場企業ではなく、年商数百億円から千億円超程度の成長し続けようとされているオーナー企業と長くお付き合いさせていただいています。多くのクライアント様のお手伝いをしたなかでそういったところとの関係に収斂してしまった、ということかもしれません。また上場企業ではなくオーナー経営者のAdministrationだから上記のような取り組みをさせて頂けたという部分も多いでしょう。

私は日本マーケティング学会に所属させてもらい、「社会心理学講義」の著者パリ第8大学心理学部准教授の小坂井敏晶氏とリサプロでお会いできたのと、ハーバート・サイモンの最後の愛弟子のサラス・サラスバシー教授の「エフェクチュエーション」の日本語訳をされた学会所属の加護野忠男教授・高瀬進特定助教・吉田萬梨准教授や栗木契教授とお会いできたことに感謝しています。
日本マーケティング学会の会員ではありませんが早大ビジネススクールの入山章栄教授の噂を学会で聞いており「世界標準の経営理論」に触れ、ビジネスの現場で活動するマーケ屋・BizDevの私に思考の軸を提供して頂いています。
「世界標準の経営理論」では、第2部マクロ心理学ディシプリンの経営理論でカーネーギー学派の行動理論(BTF)等で詳しく重要な理論として位置づけられています。第3部ミクロ心理学ディシプリンの経営理論では、消費者・顧客の心理については全くありません。・・・・批判ではなく世界的な経営理論の中では消費者・顧客の社会心理学・認知心理学等は門外分野なのだと分かり、ビジネスの現場で活動するマーケ屋・BizDevの私のMyーplace(居場所)を自己認識することができました。
パリ第8大学心理学部准教授小坂井敏晶の著書等から、社会・市場・組織・コミュニティーなどのなかで、少数派として自分や利害関係者のPurpose(存在意義・存在価値)をUpdate(不具合の修正や小規模の機能追加)しながら、Myーplace(居場所)をRebuilding(再構築)し続けるように心がける気づきを得ました。

1980年ごろ加護野教授の多角化戦略の新商品・新市場分野の成功率の低さについての論文に触れ、市場縮小する日本のマーケティングや経営に「新商品・新市場分野」への進出がカギなのにどうしたらいいのか分からずにいました。1980年代半ばサンフランシスコでデービッド・A. アーカーさんに、これから関係作りをする新しい消費者(Consumer)層と共創(Co-creation)することの重要性についてお話しさせていただきながら、私はなかなか取り組むことができませんでした。ブランド戦略論の関連も学習しましたが、踏み出せずにいました。
ここ10年ちょっとの期間でICT・IT・AIなど経営環境が激変しました。
「世界標準の経営理論」の第4部社会学ディシプリンの経営理論に今私は関心があります。この10年自分で取り組んできたことを振り返り、これまで自分の知識不足・力量不足でできていなかったこと、ICT・IT・AIなどの経営環境の激変でこれからの世の中でできそうなことを考えました。エンベデッドネス理論・「弱いつながりの強さ」理論・ストラクチャル・ホール理論などから、ICT・IT・AIなどをツールとして活用し、新市場・新製品の領域の潜在客(Latent Consumer)・見込客(Potential Consumer)の初期微動をより新しい方法で捕らえることができるのではないかと今考えています。

ICT・IT・AIなどを活用しコーゼーション(Causation)で、試用客(Trial Customer)・愛顧客・固定客(Loyal Customer)・推奨客(Advocacy Customer)に対する「競争戦略」で勝ち抜くことも大切でしょう。すでに大手プラットフォーマーや先行Eコマース企業で勝負がつき始めるほど進んできています。
「世界標準の経営理論」の第4部社会学ディシプリンの経営理論のレッドクイーン理論のところで入山章栄教授は、『まだチェンバレン型競争に踏みとどまれる企業なら、そこではライバルのベンチマークによる切磋琢磨はやはり重要なはずだ。しかし、これからの時代は、多くの業界でさらに環境変化が激化し、シュンペーター型に移っていく可能性が高い。そして逆説的だが、環境が大きく変化するほど、企業の目的は「競争」になってはならないのだ。
この意味で、新レッドクイーン理論は「鏡の国のアリス」の赤い女王をはるかに超えた視点を提供する。アリスは、相手より2倍速く走ることを目的にすべきではない。アリスは、空を飛ぶことを考えるべきなのだ。』と締めくくっておられます。

新しい消費者層との市場共創(Effectual Market Co-Creation With New- Consumer)の私なりのやり方は、以下のようなものかなと思っています。
サラス・サラスバシー教授の「エフェクチュエーション」(実効論)では、
●自分が誰であるのか?(who they are?)特質、能力、属性
●何を知っているのか?(who they know?)教育、専門性、経験
●誰を知っているのか?(whom they know?)」社会的ネットワーク
これらを資源に、外部環境を新しい未来へと作り変えるための有用なデザイン論理としての行動のための基準5つの原則を提供しています。
エンベデッドネス理論・「弱いつながりの強さ」理論・ストラクチャル・ホール理論を応用しICT・IT・AIなどを活用し分析抽出すれば、新市場・新製品の領域の潜在客(Latent Consumer)・見込客(Potential Consumer)の初期微動をより確実に捕らえるようにする(私にはこれまでできていなかったところです、これからトライするにはスキルも気力も不足しています)。そして「エフェクチュエーション」を活用して探し出したConsumerに直接訪問してデプスインタビューや文化人類学的なフィールド調査をする。そこからどんなConsumerがどのようなシーンでどんなニーズがあるのかどんな接点で購買活動が行われそうか、どの程度そんなConsumerが居そうか・増える可能性はあるのかなどをナラティブな仮説に整理する。許容してもらえる損失の範囲で、ICT・IT・AIを活用し人員や試作品やサービス方法など含めた小さなスタートアップ・ビジネス(具体的な小さなビジネスプロジェクト)を用意し、探し出した新たな利害関係者にあたりコミットしてくれる仲間(クレージーキルトの原則のパートナー利害関係者)を発掘し協働する。

3月下旬に法人解散の決了登記や確定申告・納税を終えました。これも経験ですから全て自分でやりました、と言っても債務超過ではなく裁判所が絡むものではありませんのでたいしたことではないですが。40年間マーケティングや中小企業向け経営コンサルやBizDevに携わってきた市井の実務家の経験の振り返りとして備忘録にまとめてみました。

昨年末に個人成りしたのと、一昨年春ガンを患い郭清も上手く行き5年生存率も非常に高い状態ですが、本年3月に63歳になるのもあって比較的規模の大きなクライアント企業様だけ継続することにし整理しました。
この先、エンベデッドネス理論・「弱いつながりの強さ」理論・ストラクチャル・ホール理論を応用しICT・IT・AIなどを活用し実践する環境は脆弱ですし、機会も少ないものと思われます。
神戸の西区の田園地帯の生まれで、20年前にuターンしています。地域のお世話役もしており、地域の農地維持をする施策に取り組んだりもしています。
自然栽培で2~3haの米作で新規就農者の人が農業で生計を立てられるようにする取り組みを始めています。日本の農政の状態では、稲作では1ha当たり売上高(JA出荷買取額)100万円・経費等を引けば50万円程度の収入しかありません。1haあたり300~350万円の売上高にしようとしています。2年ほどのサーチ期間を経て、本年はその初年度です。米の新市場・新製品分野への取組・・・・無報酬ですが私にとって最後の小さなBizDevの新たな現場です。少数派として自分や利害関係者のPurpose(存在意義・存在価値)をUpdate(不具合の修正や小規模の機能追加)しながら、Myーplace(居場所)をRebuilding(再構築)し続ける、その一環での活動です。
これは、規模や内容が矮小なものかもしれませんしマネジメントと言うレベルではないかもしれませんがビジネスとしてやっていませんので、秘密保持条項はありませんので自由に備忘録として書けるでしょう。農業を取り巻く法律や行政や系統ルートなどの既得権益者など面倒なことも多いですが、これまでの経験を活かして新しい消費者層との市場共創のお手伝いができるので、私の老後の楽しみになるかもしれません。

MCプロジェクト 代表 坊池敏哉

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Effectualなコロナ対策への期待

抗原検査キットは現在国内に400万回分の在庫があるようです。抗原検査キットを1日80万回分の増産・輸入を政府が企業に要請したようです。抗原検査キットの試薬は国産であっても、検査キットの樹脂製セットの部品(パーツ)等は中国等の海外製が少なくありません。

試薬の不足もありますが、パーツの調達リードタイム3ケ月と比較的短くても調達できるのは3ケ月以上先で、3ケ月分の調達量は8000万回分になります。まして調達先は今春節の長期休暇中です。また、原材料費等が上がり調達するにも価格交渉が難航している時期で、さらに原油価格上昇しており難しい時期です。パーツの原産国の工場は人手不足・原料不足で製造が追いつかない状況で、さらに日本だけでなく世界中から増産のオファーが入ってもすぐに生産できない状況でしょう。さらに輸送のコンテナの手配も難しい状態が続いています。リードタイムはもっと長くなり半年以上パーツが海外から調達ができないということが、もう1年以上前からあらゆる業種の日本の製造現場等で起きています。

抗原検査キットを使って無症状のヒトの検査をして経済を回すようなことはできません。1日38~39万件のPCR検査も難しく400万回分の抗原検査キットの在庫を有効活用し、中等症から重症化し死亡する人をどう減らすかに集中するしかないでしょう。

1日のPCR検査キャパシティー数38万件として、PCR検査での陽性率が15%を超える(新規陽性者数57,000人)と、 感染拡大はPCR検査での制御不能域に入り始めているということになります。1月29日は新規陽性者数84,848人・2月1日の7日間平均の新規陽性者数76,742人と、すでにPCR検査での制御不能域に感染が拡大していることになります。重症者数は増えてきてはいますが第5波のピーク時の1/4程度です。入院中や療養中の人に占める重症者の割合は1月31日には0.13%・783人、この比率を増やさないように制御することに注力すれば何とか医療崩壊しないようにシノゲる可能性はあるでしょう。感染拡大は制御不能域に入ってるのに新型コロナウイルス感染症緊急事態宣言を発出しても経済を止めるだけで効果はほとんどないでしょう。自覚症状のないヒトを濃厚接触者として隔離措置を講じようとしても感染拡大は制御不能域に入っており効果を出せる状態にはないでしょう。自覚症状のある人の中から重症化する可能性の高いヒトをどのようにスクリーニングするかがカギを握るでしょう、ここは専門家という方のポンコツな理想論ではなく現場の医療に携わる方の実行可能な方法で今すぐ実行するしかない。新規感染者数のピークを下げることより、いかに効率よく新規感染者のなかから重症化する可能性の高いヒトをどのようにスクリーニングするか現場の医療関係者が活動しやすい環境をすぐに整えることに集中すべきでしょう。

個人のセルフマネジメントで出来うる備えはして来ました。最悪を想定しての備えで、できれば使うようなことがない状態を願っていました。しかし最悪の想定が現実に起こりうる状態になってしまっています。

しかし、3回目のブースター接種や PCR検査や抗原検査キット、ワクチンパスポートなどで経済活動維持と感染拡大抑制をしようとする試みは、先進国欧米等で先行して実施されていますが芳しい成果は得られていません。エビデンス、エビデンスといって海外の事例を取り上げても、上手く行っているエビデンスがない。批判のためにブースター接種や PCR検査や抗原検査キット・ワクチンパスポートなどの海外事例との比較で日本が遅れていることを持ち出しているだけです。インフルエンザのように新型コロナと経済活動・社会活動維持をしていくには、むしろ現在の日本のように追い込まれた状況での試みから、将来の可能性が見出せるのではないでしょうか。

自覚症状のある人の中から重症化する可能性の高いヒトをどのようにスクリーニングし肺炎に進行しないように治療していく仕組みを作り上げられれば画期的なことでしょう。ここに集中して対応し成果を出し、新型コロナとともに社会・経済を回す仕組みを作る、という戦略的な立ち位置を明確に打ち出し利害関係者のコミットメントを得るようなManagementが行われ、Administration(政権・本部・経営陣がその組織の方針を設定し導く)に迫ってくれることを私は期待します。批判してたってしょうがない、今の状況を乗り切り可能性を追求する社会であってほしい。

社会・市場・組織・コミュニティーなどのなかで、少数派として自分や利害関係者のPurpose(存在意義・存在価値)をUpdate(不具合の修正や小規模の機能追加)しながら、Myーplace(居場所)をRebuilding(再構築)し続ける。期待に反した状態になるだろうと想定し、出来得ることをしています。モヌルピラビルすら適切な感染初期に投与されにくい状態は続き、足りなくなることも想定されます。自分で抗原検査しイベルメクチンを服用し、パルスオキシメーターで肺炎に進行するかどうかのモニタリングするところまではコントロールできるようにしています。そういう生き方がしたいからしているだけです。

MCプロジェクト 代表 坊池敏哉

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興和がイベルメクチンの効果確認の朗報プレスリリース発表

今日、興和(名古屋市)が、新型コロナウイルス感染症の治療薬として第3相臨床試験を行っている「イベルメクチン」について、北里大学との共同研究(非臨床試験)から、オミクロン株に対しても、デルタ株などの既存の変異株と同等の抗ウイルス効果があることを確認したと発表しました。

朗報ですが気がかりもあります。特別承認をどのくらい早く厚生労働省が出すのか、興和の生産体制はどうなのか・・・・6波で第3相臨床試験のスピードを加速して早くなるといいですね。それを狙ってのプレスリリースだと思います、臨床試験が思うように進んでないのかもしれません。これで流れが変わってくれるといいですね、数日のうちの世間の取り上げ方によっては好転するかもしれません。ステルスオミクロンによる第7波が懸念されていますが、大きく経済に打撃を与えない対策ができるようになるかもしれませんね。家庭内や学校や施設などで感染者が出たら、同じ空間にいた・いる人に症状がでたら不足している抗原検査やPCR検査で確認しなくてもインフルエンザのようにすぐ治療薬を服用できるようになるでしょう。

インフルエンザは冬に流行りますが、新型コロナウイルスは夏でも流行りましたからイベルメクチンがあると非常に助かりますね。イベルメクチンは古い薬で特許も切れ薬価も非常に安く、世界のあちこちで製造され経済的に厳しい国でも使われ今年中にはかなり落ち着けばいいですね。そんな期待が膨らみます。私の手持ちのイベルメクチンはまだ使用していませんが、今回の6波に巻き込まれても自宅で抗原検査をして陽性なら安心して使えます。

MCプロジェクト 代表 坊池敏哉

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新型コロナウイルス、少数派の人数制限・換気対策は潰されましたね

新型コロナウイルスのオミクロン株に対する対策で重要だったはずの、人数制限・換気対策は多分もうこれであまり進まないでしょうね。潰されてしまいましたね。

換気扇が回ってない部屋、窓が開いてない部屋で人と合わないようにする。
※無風の日や時間帯、雨や雪の日・暑い日寒い日、窓換気だけのところは窓や入り口が開けられてないところは要注意、窓や入り口が開けられてなければできれば避ける。
※ヒトとヒトとの距離が7mぐらいの空間で30分~1時間、2mで7~15分間、に1回は換気必要。
※飲酒や運動など、通常呼吸数20回の数倍に上がる状態では、呼吸数の倍数分の頻度で換気必要。
換気扇がある部屋・空間での人数制限
劇場・会館・ホテルなど大型施設(床面積3,000平方メートル以上)は、機械式換気で設計段階から定員が定められ定期計測もされているのでヒトの人数は定員以下。
床面積3,000平方メートル未満の施設で定員の定かでないところは、稼働している換気扇1台で 約10人。
※換気扇の不足を補うのに空気清浄機を設置しているところもあるが、強力な空気清浄機でも1台5人程度分程度(換気扇の半分程度の能力)なので要注意。
※ただし呼吸数が上がる飲酒や身体の運動を伴う目的で利用する施設は、想定される呼吸数の倍数分の1に定員を制限。(機械式換気を呼吸数の倍数ぶん増やす)
※床面積3,000平方メートル未満(約900坪)の建築物衛生法の適用外の店舗等は定員数一人当たり30立方メートルの機械式換気が規制されていません。認証店であっても900坪以下の建物のところは換気の面ではかなり緩いふわっとした基準で認証されています。小さな建物のところはちゃんと自分でチェックする方がいいでしょう (飲食店だけが認証店の対象ですしね)。利用者にとって、入り口のドアや窓が開けられていることが、わかりやすいサインになりますね、そうでないところは避けるのが賢明でしょう。
公共交通機関は、機械式換気で比較的状態が良い。
オープンエアーなら特に喚起の問題はない。人数制限はソーシャル・ディスタンス(社会的距離)で。

携帯式の二酸化炭素濃度測定器で測定し、オンにして測定開始し、数分間後から濃度が上昇しない、安全な値で安定している。
※安全な値は決まってはいませんが、1000ppmでは完全にダメ・900ppmで換気が必要な警戒値。
私は700ppm以下で安定するのを目安にしています。換気が良い状態ではもっと値は低くなります。

新型コロナウイルス感染症まん延防止等重点措置で、人流抑制の感染防止効果のエビデンスなど、換気の状態がバラバラな状態で出せるはずがない。
このオミクロン株の激増する時期に30%人流が減って、オミクロン株の感染力がデルタ株の300%なら、人流抑制効果など全くないのは明らかでしょう。
初期の新型コロナウイルスで80%人流抑制、デルタ株が7倍の感染力で、オミクロン株は感染力がさらに上がりデルタ株の3倍=初期の21倍の感染力、人流抑制では完全に人流シャットダウンしなきゃ効果なんてないでしょう。
入り口のドアや窓が開いていて、カウンターしかない焼き鳥屋、焼肉屋などバンバン換気扇で換気しているところも、酒類提供の制限や時間制限しなきゃならないのか、ちょっとおかしいのではないでしょうか。
ちゃんとした劇場や会館・ホールなどは観客席は設計段階から機械式換気で定員設定できている、定員削減もそれなりに可能でしょう。危ないのは裏の方の客席以外の空間・部屋でしょう。
まともなホテルやレストランもちゃんと設計段階から機械式換気で定員設定しているところなら比較的安全でしょう。

100%安全はない、社会的に受容されうるリスクのレベルのコンセンサスを形成してこようとしなかった。できけっきょくは、感染対策がそれなりにちゃんとできているところを選べるリテラシーを消費者に提供することすらさせなかった。正解がない課題に対して、できることをやり繰りして課題に対応することを学生時代・組織での仕事(行政機関・法人等)で経験させてこなかった日本の社会環境が立ちはだかり、環境変化への適応の芽を摘んでしまっているのではないか。新型コロナウイルスへの対応は、正解がある課題下でのControl(規制・統制・支配等の意味、支配下に置いて管理する・制御する)レベルではない、状況が激変する時Management(実行可能な具体的な施策を練って実行する)仮説を立て実施関与者を説明説得しトライして行く調整をし実行可能性を示しながら、Administration(政権・本部・経営陣がその組織の方針を設定し導く)に意思決定してもらえるように持って行かなければならないでしょう。

専門家やマスコミや行政等がエビデンスどうのこうの規制基準がどうのこうのいう割に、論理的思考の欠如もはなはだしい。
人数制限・換気の重要性を言って、すぐに訂正や言い訳させてしまったらいかんでしょう。
少数派が社会・市場・組織・コミュニティーに影響を与えるにはすぐには効果が現れない。時間の経過とともに徐々に影響効果が浸透していく。それゆえにブレないことが大切になります。人数制限・換気対策を頑張っておられる方々、ありがとうございます。
それとも、「開かれた社会」というパラダイムではなく、独裁的な社会・市場・組織・コミュニティーであれば多数派の中から一気にトップダウンで改革すれば、たとえ表面的ではあっても効果はすぐに表れるようにできるでしょう。変化への対応力はTopのAdmininistration能力次第です。
緊急事態なら、すぐに効果が出せるように多数派のTOPダウンで対応しなきゃならない、人数制限・換気の重要性の少数派の提言を守ってやれなかった政府も官僚もマスコミも責任は重いと思う。このくそ寒い中、入り口のドアや窓を開けて、厨房や客席の換気扇常時回して、二酸化炭素濃度測定器をちゃんと運用できている店もあるでしょう。大型施設も換気対策まできちんとして運営しているところも多いでしょう。一括りにしてほとんど効果の見込めない人流制限ですか、「やってます」のエクスキューズだけで時間稼ぎしてほどなくピークアウトすれば良しと・・・・。

まああと1〜2週間もすれば(2月初旬ごろには)ピークアウトしてくれるでしょう、あとひと月もすればかなり落ち着きはじめてるでしょう。まあ、それまであとひと月ほど個人でシノげばいいだけです。おかげで、日本という社会のありようを改めて思い知ったので、少数派として Pragmaticでブレない生き方 を信条として居場所を再構築し続けようと改めて強く思いました。

MCプロジェクト 代表 坊池敏哉

 

 

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新型コロナウイルス第6波の対応のカギは二酸化炭素濃度の高い空間を避ける!

オミクロン株の感染力の驚異的な高さに対して感染を抑止するカギは、建物空間の中のヒトの数に対して適切な換気を行うことが重要だと考えています。

オミクロン株はこれまでの株と違いウイルスが上気道で増殖する、たぶんこのためより感染しやすいのでしょう。飛沫感染だけではなく空気感染のような感染を起こすのでしょう。
マスクや手指消毒や社会的距離の確保はこれまで通り大切ですが、「建物空間の中のヒトの数に対して適切な換気」については一般にリテラシー不足の状況で対策が不十分です。
ビルや商業施設などの設計やメンテナンスの専門家の方はよくご存じですが、時間換気量は普通の人体の状態(オフィスでの事務作業ぐらい)でヒト1人約30立方メートル必要です。
大型のオフィスビルや商業施設は、機械式換気が備わっており十分な強制換気ができています。公共交通機関の車両等も機械式換気で十分な強制換気ができています。
オミクロン株が空気感染のような感染をするなら、ウイルスに汚染された空気の空間にいないようにするのが重要でしょう。
「換気」が大切なのではなく手段の一つで、「ウイルスに汚染された空気の空間に身を置かない」ことが重要なことです。

建物空間の中のヒトの数に対して適切な換気は、具体的にどのようなものか一般にはほとんど知られてはいません。
「ウイルスに汚染された空気の空間にしない」手段の一つの「換気」が私も含めて一般の人にとって、どれだけ難しいか、適切な換気がなされているかどう判断するかもどれだけ難しいか、空気は見えないんだよ、体験して見なければ分かりにくいものなんです。
15畳の天高2.4mのリビングで、大人2人がくつろいでTVを鑑賞していると、何分で二酸化炭素濃度が1000ppmを超えるでしょう。
市販の二酸化炭素測定器で測っても、約60分です。
15畳の天高2.4mのリビングの容積は約60立方メートル ÷ 建物空間の時間換気量ヒト1人約30立方メートル ÷ 2人 =1時間 になります。
リビング・ダイニング・キッチンなら、キッチンの換気扇の換気量は普通のもので1時間当たり400~600立方メートルあります。
30分~60分に1回程度、5~10分もキッチンの換気扇を回せば、15畳の天高2.4mのリビングで大人2人なら十分でしょう。
子供夫婦と孫が2人帰ってきたら15畳のリビングに6人・・・・5分~10分おきに換気扇を回す・・・・面倒だから換気扇回しっぱなしにする。
15畳のリビングで、換気扇回しっぱなしで12人ぐらいがめいっぱいの定員でしょうね。
外が微風でも吹いていれば、窓を2か所適切に少し開ければ大丈夫でしょう。空気は窓を全開するより少し開けたほうが入れ替えの効率が良くなります。
気温が異常に高い日や低い日に、窓を開けるのも控えがちになるでしょう。換気を意識して行うようにすれば、外気の気温は克服できるかもしれません。
無風の日、朝夕など無風の時がありますね、十分な換気が窓を少し開けてもできないこともあります。
雨や雪の日には窓を開けることも難しくなります、一時雨・雪でも1時間も降ればその間は窓を閉めてしまったりするでしょう。
機械式換気ができれば、無風の時も雨や雪の日も稼働させれば「換気され比較的安全な空気の空間を維持」することも可能になるでしょう。

機械式換気の能力とそこにいるヒトの人数、これだけではなくいるヒトの状態(呼吸数)によって「換気され比較的安全な空気の空間を維持」できているかどうか違ってきます。
酒宴の席では呼吸数が通常の2~3倍ぐらいになるでしょう、スポーツジムでトレーニングしていると呼吸数は3~5倍ぐらいになるでしょう。
たとえば、普通の換気扇1つで普通の状態のヒトが10人ぐらいが限度なら、酒宴の席なら3~4人、スポーツジムなら2人ぐらいが目安になるでしょう。

その空間にいるヒトの人数を、雨や雪の日など窓が開けずらい状態で、機械式換気だけで定員を設定できるのか?。
時間帯によって人が集まってしまう、仕事場の休憩室や会議室や更衣室なども注意が必要でしょう、換気扇1つで10人ぐらいなら定員も不可能でないでしょう。
学校はもともと設計が二酸化炭素濃度1500ppmが基準になっています、窓が開けられればですが。
教室に40人×30立方メートル=1200立方メートル、天高2.8mで約430平方メートルの教室なら1時間窓を閉めていても二酸化炭素濃度1000ppmギリギリです。
430平方メートルの教室は、約260畳ぐらいです。40人学級で換気扇4台もついた教室は少ないでしょう。定員を設定することは難しいでしょう。
やりようは雨や雪の日や時間でも、廊下側の教室の窓を開け、工場扇などで外気を廊下に送り込むようにするなどはできるでしょう。
部活の部室なども換気わるいなら、上記のような対策をした教室を使うなどできるでしょう。

私は自治会の会議なども主催しなければならない時もあり、二酸化炭素濃度測定器を置いて換気扇1台約10人を定員として気を付けています。
調理をする飲食店も、厨房周りは大型レンジフードと業務用換気扇で強制換気は十分できているでしょう。
カウンター席ぐらいの小さな店なら客席も十分でしょう。
二酸化炭素濃度測定器を設置している店も多いでしょう。私は二酸化炭素濃度測定器を鞄にいつも持ち歩いている私は、変わり者でしょう。
厨房に近いレジ付近や出入り口に近いレジ付近に二酸化炭素濃度測定器を設置されていてもね~、ついついこそっと席で二酸化炭素濃度を測ってしまいます。
6波の前でしたが、行政の会合などでも心配な時があると二酸化炭素濃度を測るとアラームが鳴ることがあり、初冬でしたが窓を開けてもらいました。

オミクロン株によるコロナウイルス感染拡大の第6波の今頃に「人数制限」だ「換気」が大切だと言っても、「換気され比較的安全な空気の空間をどう作るのか」を伝えてはいない。
認証店といっても、行政が認証時に客がいない状態で二酸化炭素濃度測定器設置の有無だけ確認して「換気され比較的安全な空気の空間が作れているのか」どう確認してるのか。雨や雪の日にも開けやすい窓が設置されているか確認しているのか。
またこれら認証店は、飲食店に限られている。
空間の空気環境を、「換気され比較的安全な空気の空間を維持」するために具体的にどう対策するればよいのか・・・・空気環境の専門家のアドバイスが重要だと思います。

私たち一般人・消費者は、二酸化炭素濃度の高い空間を避ける知識と、目に見えない空気の状態測定できる二酸化炭素濃度計測器を持っておくことで身を守るしかないでしょう。

エビデンス、エビデンスとことあるごとに専門家やマスコミや識者の方が言われていますが、研究分野の実験計画法によるようなエビデンスなら分かったころには遅すぎる。最近言われているエビデンスは権威ある人の意見ぐらいのモノでしょう。Search(サーチ)の分析で重要なのは事象や不十分なデータをどう読み取るかでしょう。

Covid19感染者数推移グラフ

読み取るにはここが怪しい何かありそうだと探知したら、この場合二酸化炭素濃度測定器をもっていろいろな現場に行って測ってみる・状況を見て聞いて確認するなどのフィールドサーチが重要でしょう。さらに重要なのは仮説を立てて具体的なタスク化をして始動させることです。始動したことから新しい知見が得らる。経営学におけるカーネギー学派の「Admininistrative Behavior :経営行動」の、「限られた選択肢」→「現時点でのとりあえず満足できる選択」→「実際の行動」→「行動することで認知が広がり、新しい選択肢が見える」→「より満足な選択」という意思決定のスパイラルを進めていくことが重要です。一部の専門家の方がこれまでの2年間の得られた知見から「人数制限」と「換気」が重要なのは感じとったのでしょう。しかし専門家の方々も行政の方々もマスコミの方々もAspiration(アスピレーション)が上がらずSearch(サーチ)が専門分野に偏りすぎたため読み取り切れず、フィールドサーチで現場確認できてないから新しい選択肢を提示できないのではないでしょうか。

いま私たちにできることは、クローズドエアではマスクをし、手指消毒し、社会的距離をとることを続け、「二酸化炭素濃度の高い空間を避ける」(目に見えないヒトが呼吸で出す二酸化炭素を二酸化炭素濃度測定器で測る、機械式換気の設置状況を意識して確認しヒトのおおよその人数で判断する、など)ようにすることでしょう。あと、私は定性抗原検査キット・パルスオキシメーター・1人1週間分の食糧(ゼリー飲料など含め)・換気用の扇風機・イベルメクチン(まだ岡山大学などで臨床検査している段階が続いています・投与量は想定していた3日間でした)や解熱剤・葛根湯や龍角散のど飴などを用意しています。

 

BizDev MCプロジェクト 代表 坊池敏哉

 

 

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Pragmaticでブレない生き方

社会・市場・組織・コミュニティーなどのなかで、
少数派として自分や利害関係者のPurpose(存在意義・存在価値)をUpdate(不具合の修正や小規模の機能追加)しながら、
Myーplace(居場所)をRebuilding(再構築)し続ける
ように心がけています。

多数派の影響源(権力や権威)となり、信念の保守主義としてブレずに生きるのではない。
多数派や専門家の主張や意見や判断と比較し、評価を確認するような「情報的影響」を受けるような生き方でもない。誤っている・不具合があるなどと思っても、社会的制裁を避けて多数派に追従するような「規範的影響」を受けるような生き方でもない。
少数派の居場所も作っている社会・市場・組織・コミュニティーの多様性が、環境変化によって少数派に機会が訪れたら新たなPurpose(存在意義・存在価値)を生む創造活動に繋ぐことができます。
多数派や専門家の影響は、表立った社会的効果をもたらすが表面的になりがちです、「やってる感」が強く本当に効果が得られていないケースも多いです。
少数派の影響源が、一貫性をもって環境変化の中で何ができるか判断し、許容可能なリスク・損失の範囲内で試みを行い続ければ、すぐには効果が表れないが時間の経過とともに徐々に影響効果が浸透していきます。「開かれた社会」というパラダイムで成立し得る生き方と言えるでしょう。

時間の流れは止まることはありません。
社会・市場・組織・コミュニティーのおかれる環境は時間とともに変化します。近年その変化はリサーチでは予測不可能な速さで多次元の要素が関連した複雑な構造を呈しています。
多数派の影響源(権力や権威)が行う現在までの変化をモデル化するリサーチは、重要な経験値としての知見を与えてくれます。
その経験値としての知見を活用すれば同様の環境下ならばControl(規制・統制・支配等の意味、支配下に置いて管理する・制御する⇒失敗しない・逸脱させない管理)下で多数派は効率よく生きることができるでしょう。しかし、同じような環境は長くは続きません、Controlはなかなか修正がされず変化に適応出来なくなってしまうことが多い。

人は合理的に意思決定をするが、しかしその認知力・情報処理力には限界がる。
「Admininistrative Behavior :経営行動」では、「限られた選択肢」→「現時点でのとりあえず満足できる選択」→「実際の行動」→「行動することで認知が広がり、新しい選択肢が見える」→「より満足な選択」というプロセスの意思決定を想定しています。
これを生き方のベースにするとPragmaticな生き方になるでしょう。

多数派の中から改革しようとするとウォーターフォールモデル的な計画になり、様々なバイアスがかけられ骨抜きにされるか、枝葉末節の部分改善になってしまうことが多い。改革だ革新だといっても多数派になるための扇動に終始したり、多数派工作の結果烏合の衆のような勢力になってしまうことも多い。
「開かれた社会」というパラダイムではなく、独裁的な社会・市場・組織・コミュニティーであれば多数派の中から一気にトップダウンで改革すれば、たとえ表面的ではあっても効果はすぐに表れるようにできるでしょう。変化への対応力はTopのAdmininistration能力次第ですし、Admininistratorは多数派の中の権力闘争で勝ち抜くような仕組みにならざるを得ないでしょう。また上手く行かないことは失敗とされ失脚せざるを得なくなるため、変化対応の柔軟性がなくなっているでしょう。
少数派は、変化対応に柔軟性がありかつ現実的(Pragmatic)でアジャイル開発的な始動力を発揮して進めることができるメリットがあります。「開かれた社会」ではそのような変化適応力の高い少数派を多く内包していることが重要になるのかもしれません。しかし少数派が社会・市場・組織・コミュニティーに影響を与えるにはすぐには効果が現れない。時間の経過とともに徐々に影響効果が浸透していく。それゆえにブレないことが大切になります。

2022年1月1日 MCプロジェクト 代表 坊池敏哉

昨日株式会社MCプロジェクトを解散し、本日からフリーランスBizDevの屋号MCプロジェクトをスタートさせました。

1月4日法人解散の電子申請をし(Netですが正月は接続すらできないので)、法務局に添付書類と収入印紙39,000円分を貼って法人解散申請を提出してきました。解散の公告の手続きは1月2日にNetで申込し、1月4日受付と公告料金の請求のメールが来たのですぐに振込しもうすぐ公告が開始されます。あと決算2回(解散時と清算決了時)して公告終了後に申請したら終了です。仕事をしながら自分で全て行います、外部専門家に委託すればいいでしょうけど、自分で全てすればこれも経験知の積み重ねです。法人設立も自分で全てしましたが、そのころよりは少しは手続きがデジタル化しています。

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MCプロジェクト2022年はBizDev

法人の株式会社MCプロジェクトを2021年末に解散・個人成りし、MCプロジェクトの屋号で2022年年1月1日から個人事業を開始する準備を進めています。

2008年ごろより、Strategic Marketing・Business Search・Data-Driven Marketing・Deep Learning・Data Science・Effectuationなどをベースに取り組んできたのは経営コンサルではなくBusiness Development支援サービスでした。
イノベーションの先には成功か学びがあり成長に繋がる、失敗はイノベーション行動をしなかった・しないことによる衰退、Business Development実践サポートを通して実感しました。

40年前に新卒で入ったマーケティング会社は45歳定年(30歳で役員は当たり前で役員定年55歳)、その後中小企業コンサル会社に転職し独立して25年、63歳で自分自身のイノベーションも兼ねてBusiness Developmentを前面に出して個人事業に戻します。
意図してやってきたわけではないですが、最近世間でも経営分野で注目されはじめているようなキャリアを試行錯誤しながら歩んできているのかもしれません。クライアントのお役に立てるよう自分自身のイノベーションを積み重ねるようには実務家として努力してきました。運にも恵まれた結果なのでしょうが、えらく長い年月をようしてしまいました。
自身の事業の拡大成長は目指していません、クライアントとともに事業開発を支援する実務家として、今少し自身のイノベーションに取り組もうと思います−−−−昨年上方結腸がんの手術をし、年金をもらうような年になってしまっていますが。

株式会社MCプロジェクト 代表取締役 坊池敏哉

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新型コロナウイルス第6波へのモルヌピラビルの有効活用

メルク(Merck & Co., Inc.,)の新型コロナウイルスの軽症者へ経口投与できる治療薬モルヌピラビル(molnupiravir)は、その効果は高い。
本年中に1000万回分・来年は2000万回分メルクは供給し、米国は520万回分を供給を受けル契約をしている。
先進諸外国もモルヌピラビルの争奪戦を繰り広げ、40万回分程度を確保するのがやっとのようです。
日本の第5波の時の新規感染者数は7日間で約15万5000人ほど、40万回分は大体20日間の新規感染者数程度にすぎません(第6波が5波と同程度であったとして)。
感染者全員には到底投与できない量しか確保できないと言えるでしょう。
6-8月の診断された人のうち重症化する割合は1.62%(1-4月は9.8%)・死亡する割合は0.96%(1-4月は5.62%)でした。
日本では1-4月に比べ重症化・死亡の割合は6-8月は1/6になっています。新型コロナウイルスのワクチン接種の効果が大きかったといえるでしょう。
新型コロナウイルスの日本のワクチン接種率は73.7%(11月8日現在)と非常に高い。
英国のワクチン接種率は68.2%、現在一日約4万人の新規感染者が発生しています(2020年冬と同じ程度の新規感染者数)。
英国での入院を必要とする人の割合は、2020年の冬のおよそ1/4と少なくなっています。ワクチン接種の効果があったといえるでしょう。

2017/2018年シーズンの抗インフルエンザウイルス薬の使用状況は、タミフル177万人・リレンザ270万人・ラピアクタ32万人・イナビル612万人・ゾルフルーザ3.7万人、合計約1,100万人でした。
新型コロナウイルスの初期治療は、インフルエンザのようにはいかない状況にあるといえるでしょう。しかしもう限られてはいるがいくつかの初期治療方法があり、5類感染症に位置付ける時期ではないでしょうか。医師ではない保健所が治療のスクリーニング・トリアージのようなことを担うことがボトルネックになり問題を大きくしているのでしょう。
新型コロナウイルスで中等症以上になりそうな新規感染者に対して、重点的にモルヌピラビルとカクテル療法で初期治療する方法(治療対象とスクリーニング方法・治療する医療機関等)を5類感染症に位置付けた治療体制の在り方を仮説的にでも構築して準備しすることが大切かと考えます。
公表されている私レベルでサーチできるデータからはより具体的な対応仮説を検討することはできません。専門家・行政の担当省庁ならより具体的な対応仮説を検討できるデータはあるかもしれません。
ぜひ検討し対応対策の仮説をたて、実施してくれるといいのですが、どうでしょうね。

11/12追記

モルヌピラビルは日本はメルクと160万回分契約したようです。米国含め先進諸外国の人口比でほぼ平等のようです。しかし年内20万回分、2022年2月20万回分・3月20万回分が日本に届く予定のようですが、昨年末からの時期と同じように6波があれば20万回分で12月1月を凌がなければならず6波があればPCR検査陽性で症状がある人に全員に処方しきれない可能性も大きいですね。現場では陽性者のどんな症状の人どんな既往症等重症化リスクを医学的に判断してモルヌピラビルを処方することが必要になるでしょう。

株式会社MCプロジェクト 代表取締役 坊池俊哉

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サーチ・演繹的分析による革新的な事業展開

サーチ(Search)とは探索・追求、リサーチ(Research)とは研究・学術調査、のようなニュアンスの違いがあります、どちらも「調査」という日本語で混同されがちです。

経営学ではSearchが論文で提起されているのは、1958年カーネギー学派のマーチとサイモンの「Organizations:オーガニゼイションズ」しょう。
サイモンの「Admininistrative Behavior :経営行動」をベースに、Search(サーチ)とAspiration(アスピレーション)という重要な概念を加え組織意思決定の循環プロセスモデルを「Organizations:オーガニゼイションズ」で提示しました。詳しくは早稲田大学大学院・ビジネススクールの入山章栄教授の「世界標準の経営理論」第11章を参考にしてください。

ハーバート・サイモンの最後の愛弟子のサラス・サラスバシー教授の「エフェクチュエーション」(加護野忠男監訳、高瀬進・吉田萬梨訳)のパートⅡ理論的探縫エフェクチュエーションの5つの行動のための基準のベースに私は「Search」の概念が流れていると考えています。
革新的な新規事業を起こし成功させるには、コーゼーション(Causation:リサーチから得られた原因・因果関係)の将来予測に基づくのではなく、ベンチャービジネスを複数回成功させた熟達した経営者の行動論理「エフェクチュエーション」が重要だと提起しています。
5つの原則の底流には、師匠のサイモンの高い視線のAspiration(アスピレーション)とSearch(サーチ)という組織意思決定の経営行動がベースにあると考えるのは自然なことでしょう。
経営学で認知心理学に基づくカーネギー学派を特徴づけるのは、「限定された合理性:人は合理的に意思決定をするが、しかしその認知力・情報処理力には限界がる」というものです。
「Admininistrative Behavior :経営行動」では、「限られた選択肢」→「現時点でのとりあえず満足できる選択」→「実際の行動」→「行動することで認知が広がり、新しい選択肢が見える」→「より満足な選択」というプロセスの意思決定を想定しています。

革新的な新規事業を起こし成功させる認知力は、サーチと仮説を構築する論理的思考(論理学の演繹法、経営理論など検証された理論・理論を活用するフレームワーク等)などによって構成されるのだとうと私は考えています。
論理的思考(ロジカルシンキング)はよく聞くと思いますがコーゼーション(Causation:リサーチ・分析から得られた原因・因果関係や論理学の帰納法)に基づくものが多いでしょう。
サーチはたとえば、どのような技術やノウハウ(シーズ)や市場ニーズが形成さるか・周辺業界の産業構造などのオープンになっている情報を集め演繹的に初期仮説を組んで、情報のウラドリ確認ができるキーマンを明らかにしヒアリング・情報交換しながら、そのなかから仮説を実行していくとき協力してくれそうなステークホルダーのアタリも付ける・・・・実施可能な演繹的仮説構築・・・・このようなモノだと私は理解し実践しています。
事業がうまくいっているときは、自社が直面している「認知の周辺」(ローカル・サーチ)で行われがちになります。サイモンの高い視線のAspiration(アスピレーション)によってこの傾向を乗り越え「より遠くの選択肢」をサーチして行くことが新しい知の創出すなわちイノベーションに繋がる可能性があるでしょう。

サーチ結果は、演繹的な初期仮説のウラドリはしていますがエビデンス(仮説の検証結果、効果を証明するもの)はありません、「自社には何が実行可能で」・「コミットしてくれそうなステークホルダーの存在」・「上手く行かなかったときの損失はどのくらいか」・「仮説を実行することで可能性がどのように広がりそうか」ぐらいをプロジェクト企画にまとめ、経営トップにAdministration(政権・本部・経営陣がその組織の方針を設定し導く⇒新しい市場・環境を創り出していく管理)を求めます。
経営計画の中に位置付ける規模ではない範囲で(経営トップ直轄の小規模な体制・投資)企画するようにしています。
仮説を実行し、実践で得られた知見やステークホルダーを積み重ね、戦略的事業単位に位置づけができるようなコーゼーション(Causation:リサーチ・分析から得られた原因・因果関係)が導き出せたら、経営計画に盛り込みます。
リサーチは、調査や分析によって仮説を検証するものです。確かに新しいニーズなどもリサーチによって導き出せるかもしれませんが、ベンチャー的社内起業は仮説・実践が無ければ検証・分析から導き出すことは難しいでしょう。

統計学の分野では、「ベイズ統計学(ベイズ推定)」というものが18世紀末から19世紀初頭ごろからあります。21世紀に入ったころからGoogl・インテル・マイクロソフトなどがビッグデータからの不確実な将来予測をする分析等では、客観的解析から主観的「事前確率」を含めた解析であるベイズ推定などの分析手法を活用してきています。
多くの科学(数理科学)も仮説構築は演繹法から設定することが多く、仮説から理論を構築するには本質的には数理モデル(帰納法)によって得られます。科学者は、有用な理論を生み出すのに十分な構造を備えたモデルをまず考案しなければなりません。理論は複雑な要因の影響がない再現性の高い状態でのモデルとなります。理論を複雑な要因が関係しあう最近の経営などの予測困難な現場で使うときは、そのモデルだけでは全く役に立たないケースも多くあります。
最近の先端IT分野にかかわる統計学者や機械学習エンジニアなどパラメータ推定の専門家らは、違う考えを持っています。ベイズ推定だけではありませんが、「正しい問いへの近似的な解の方が、間違った問いへの正確な答えよりもはるかに良い。」という考え方です。理論モデルの推定(予測)は正確ですが、理論モデルの前提が現実に当てはまっていなければ全く役に立ちません。コンピュータの処理能力が指数関数的に向上し、ベイズ推定などの膨大な情報処理も比較的簡単に行えるようになりました。現実の状況にあった問いへの、近似的分析結果が得られやすいベイズ推定(複数の要因が絡むなかでの主観的・経験的「事前確率」を設定したときの起こりうる確率などを推定する)が行えるようになってきました。
主観的「事前確率」をどう設定するかなど創造力・想像力が必要な時代では分析者のセンスが試されます。不明確・不鮮明なものを解明する場合や代替案の選択で効果を発揮する演繹的仮説構築に役立つ分析方法は、アートのようなものです。「帰納的な数理科学は理論的には正確な答えを導くことができるが、正しく問いを立てることが難しい、問いを立てられないことも多い。」と言われています。理論をいくら知識として持っていても、経営などの現実世界で実際に使うには、正しい問いの設定をし理論の前提条件ではない状態で起こる確率(主観的・経験的な事前確率)を含めて検討しなければなりません、さらに要因は一つではなく複数が絡み合うのです。

日本における経営やマーケティングでも、ネットを活用した販促や広告に関連した分野では、統計学のこのような変化を取り入れてはいます。
革新的な新規事業を起こし成功させようとするサーチ(Search)は、経営やマーケティングの実務家が分析・仮説構築に活かすことができるものとして、経営理論の関係では早稲田大学の入山章栄教授の「世界標準の経営理論」、行動論理関係ではハーバート・サイモンの最後の愛弟子のサラス・サラスバシー教授の「エフェクチュエーション」(加護野忠男監訳、高瀬進・吉田萬梨訳)があるでしょう。
「エフェクチュエーション」の中で米国等のMBAの現場で課題は、サーチ行動を起こさせる指導のようです。
どのような技術やノウハウ(シーズ)や市場ニーズが形成さるか・周辺業界の産業構造などのオープンになっている情報を集め演繹的に初期仮説を組んで、情報のウラドリ確認ができるキーマンを明らかにしヒアリング・情報交換しながら、そのなかから仮説を実行していくとき協力してくれそうなステークホルダーのアタリも付け、実施可能な演繹的仮説構築をする「サーチ力」をどう身に着けていくか。
リクルート社の社風や企業風土などが参考になるかもしれません。また、「サーチ力」のある人材は、革新的な新規事業を起こし成功させようと独立して事業を起こしているでしょう。仮説構築をする「サーチ力」をどう身に着けていくか。
「サーチ力」は、どのような前提条件ができれば可能性が見いだせるのか・その経験的・主観的事前確率を想定し、新事業構想を作り、ステークホルダーにプレゼンしコミットメントが得られたところと実行に移してみて、新事業構想を事業計画化できるまでに進化させるものだと考えています。エフェクチュエーションの「クレージーキルト」という概念は事業進化という点で重要だと思っています。クレージーキルトとは不規則な形の布を組み合わせ縫い合わせ価値ある作品に作り上げるものだと私は理解しています(少し違うのかもしれませんが)。「限られた選択肢(不規則な多くの布から選び抜く)」→「現時点でのとりあえず満足できる(仕上がりイメージの可能性)選択」→「実際の行動(仕上がりイメージに組み合わせ縫い合わせてみる)」→「行動することで認知が広がり(縫い合わせたキルトの価値を問うてみる)、新しい選択肢が見える(新しい布片が集まり)」→「より満足な選択(より魅力的な断片の組み合わせ縫い合わせをする)」。これは生物の進化と似ているのではないかと考えています。生物の遺伝子変化は交配などによって起こり、環境適応できた遺伝子が残り進化していきます。生物の進化は、進化しようとして遺伝子の変化を起こすのではなく、交配の結果生まれた命が生き延びる環境を見つけ交配を重ねるなかで起こるものだと思います。どんな環境(新市場)に移動し、求愛行動(事業仮説)を、どんなパートナー(コミットメントしてくれる利害関係者)にし、選ばれて交配(新しい事業を一緒に創造する)し、どんな子孫(新規事業)が生き残りコミュニティー(市場環境)を形成し交配を重ねていくかによって事業は進化するのではないかと考えています。「サーチ」は単に調べればいいというものではないと考えています。経験を積ませる機会や仕組みを用意し、許容できる損失の範囲内で、実際にやらせてみることだと思います。その途中で障害や課題が出てくるのは当たり前で、それをチャンスに変えられるやり方に取り組んでみさせるなど、経験学習のための環境作りが必要でしょう。

ベンチャー的社内起業をどう起こさせるかが課題です。
経営計画の中に位置付ける規模ではない範囲で(経営トップ直轄の小規模な体制・投資)、「自社には何が実行可能で」・「コミットしてくれそうなステークホルダーの存在」・「上手く行かなかったときの損失はどのくらいか」・「仮説を実行することで可能性がどのように広がりそうか」ぐらいの「社内企画」が出てくるようにする。簡単なようで難しい、これをサポートするのが私の役割にして支援しています。
その上で、戦略的事業単位に位置づけができるようなコーゼーションが導き出せる規模になれば、リサーチによって仮説検証が可能です。既存事業もリサーチによって、仮説・検証を行うコトができます。

最近の私はITやAI・最新の解析技術を活用したリサーチよりも、仮説をたてたうえで蓄積されたビッグデータをいかにマイニングし分析し読取り事業成長に繋ぐかを大切にしています。
AIもデータ情報を蓄積したものを活用したらよい結果が得られるものではありません。ゴミのようなデータ情報が入るとゴミのような結果しか出せません(Garbage In, Garbage Out)。機械学習だけではなく40年前私が多変量解析を行っていたころからの統計分野で当たり前のことです。
私は5年ほど前(60歳になる前ですがもう老人の域です)にPythonを使ってAI開発にトライしたりもしました。クライアントのデータをRで解析し事業・営業に役立つモデル開発ができるようにし、結果を現場に活用してもらえるようにする方が今は役立っています。データベース・解析・モデル開発の仮説を構築し実践するのも昔ほど莫大な投資はいらなくなっています。社内人材でやれるようにすべきでしょう(零細コンサル会社:社長一人の個人経営の株式会社の当社が自社負担でできるレベルです)。

私は研究者や学者などの専門家には向いていませんし、教育系などの経営コンサルにも向いていないと思います。大学を出てサーチ系のマーケティングを利益相反しない1業種1社クライアント密着型のマーケティング会社で社会人スタートしました。ストレス等から失明しかけ2年弱の後に神戸の小さな経営コンサルに転職し、阪神淡路大震災の後コンサル会社の復興ができたのを機会に独立しました。独立し10年以上試行錯誤し、上記のようなスタイルで10年以上やってまいりました、独立して25年が経過します。来年には個人成りしますが、自分の会社は超零細で幕を閉じますが、試行錯誤している時期からお世話になった幾社ものクライアント様、神戸近郊の地方都市で成長を重ね非上場ながら4桁のグループ年商も見えてきたクライアント様などのおかげをもちまして、これまでの私がやってきたことを総括するなら「サーチ・演繹的分析による革新的な事業展開が大切だ」となります。これからも今しばらくよろしくお願いいたします。

 

2021年12月17日修正加筆(演繹法・帰納法・ベイズ推定等と科学・経営の現場について加筆修正)

株式会社MCプロジェクト 代表取締役 坊池敏哉

カテゴリー: EFFECTUATION, New Theory | コメントする

カニバリゼーション回避、Covid19が2022年には季節性インフル並み治療か

Cannibalization(カニバリゼーション)とは、自社の商品が自社の他の商品を侵食してしまう「共食い」現象のことをいいます。

特許の切れているイベルメクトール3mg錠は日本ではマルホ株式会社が供給しています。
私が個人輸入で入手したイベルメクトール3mg錠はMerck & Co., Inc., Kenilworth, N.J., U.S.A.(MSD)のEUオランダ工場製のモノです。
Merck & Co., Inc., Kenilworth, N.J., U.S.A.は、売上高480億ドル、従業員約74,000名のグローバル製薬企業です。日本法人は売上高3,481億円、従業員約3,200人。
6月17日、新型コロナウイルス感染症の軽症者向け経口治療薬「molnupiravir」の日本国内での第3相試験MOVe-OUT(Part 2)を開始したことを発表しました。
molnupiravirは、新型コロナウイルス感染症初期の患者向けに自宅で服用可能な経口治療薬として開発されているものです。
新型コロナウイルス感染症の確定診断を受け、初期症状を示す外来患者に対し800mgのmolnupiravirを1日2回、5日間投与するプラセボ対照の国際共同試験として実施しているようです
この国際共同試験の最終データは2021年9月もしくは10月に得られる見込みで、良好な結果が得られた場合、米国における緊急使用許可申請を早ければ2021年後半に行う予定だとされています。

USAのCDCやWHOがイベルメクチン(イベルメクトール3mg錠)に否定的・消極的なのは仕方のないことでしょう、MDSの「molnupiravir」があるから。
分かってはいたことですが、イベルメクトール3mg錠は「molnupiravir」とCannibalization(カニバリゼーション)を起こします。
イベルメクトール3mgは駆虫薬として私の身長・体重なら空腹時に4錠1回投与です、1~2週間後検査して不十分なときは4錠1回服用だったと思います。予防効果を狙って服用する時でも最大8錠だったと思います。
Covid19が陽性だった時にも、医師の判断と患者の同意があった時でも空腹時に4錠1回服用が普通だと聞いています。
インドの一部地域では、3~5日間イベルメクトール3mgを服用して効果があったようです。緊急使用するにしても日本ではこんな服用は難しいでしょう。インドではイベルメクチンのCovid19治療への初期の研究結果や、 「molnupiravir」のことも知ったうえで3~5日間の服用をしたのでしょう。
Covid19が陽性判定されて、すぐに空腹時に4錠1回服用しての効果はどの程度あるのかは私には分かりません。ただsearchしながら4錠1回服用では効果が不十分だろうと思っていました。
私は個人輸入した分は自己責任で4錠3日服用までと考えていたのは、効果のありそうな下限の服用量を想定してのことでした。
東京都医師会の尾崎治夫会長は3月9日、主に自宅療養者の重症化を防ぐ目的でイベルメクチンの緊急使用を提言しておられました。
閉会しましたがこの前の国会でもイベルメクチンのことは少し取り上げられたりしていましたが、具体的にな何も進んではいません。
しかし、「molnupiravir」のほうがイベルメクチンよりも効果が高いはずですし、5日間服用されるのでいいでしょう。日本ではイベルメクチンをインドのように3~5日間投与する緊急使用の判断は臨床試験抜きには難しいでしょう。イベルメクチンの安全性については駆虫薬として8錠までの服用については認められていますが、それを超える量・服用頻度については安全性の試験も必要になるでしょう。
個人輸入したイベルメクトール3mg錠は「molnupiravir」が日本でも処方されるようになるまで使わずに済めばいいのですが。

イベルメクチンの緊急使用をルール化しても、Covid19陽性判定時に1回服用では十分な効果が期待できないのはインドの報告からも明らかですし。
3~5日間服用できるようにするのに臨床試験してたら、Merck & Co., Inc., Kenilworth, N.J., U.S.A.の「molnupiravir」の緊急使用許可が出て、日本でも使えるようになる日の方が早いでしょう。
日本でも「molnupiravir」が遅れることなく緊急使用できるように承認・調達の準備・交渉を、UKがワクチンの時に決断・実行したようにこの件で日本も戦略的に対応していることを期待します。
そうであって結果遅れることなく季節性インフル並み治療として「molnupiravir」が医療現場に行き届いて処方できていれば、イベルメクチンの緊急使用を敢えてせず「molnupiravir」に戦略的に対応した意思決定は素晴らしいと思える。
米国やMerck & Co., Inc., Kenilworth, N.J., U.S.A.をコミットする意思を持つステークホルダーとしパートナーシップを作り上げていればすごい実行力と言えるでしょう。

昨日は取締役会を開き、今期をもって(令和4年5月末)法人を解散し個人成することを決定しました。ガン手術は成功し1年以上たちましたが体力のこともありますし、個人事業に戻し身軽な状態にし、老いてはいますが今少しの期間マーケティングの実務家としてAspirationを高く保ち続けられるよう努力したいと考えています。

株式会社MCプロジェクト 代表取締役 坊池敏哉

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