■顧客満足・従業員満足を利益に連鎖させる方法

7)従業員「満足属性の利益インパクト予測モデル」とモデル展開
 

正しい組織でモデル展開し、ベスト・プラクティスを組織で共有化する社内ベンチマーク 

「ロイヤルティ」または「利益」への「インパクト」が高い「満足属性」に関わるオペレーションを重点的に差別化する「オペレーション戦略」がKFSになります。
非常に「顧客満足」の高いレベルでのオペレーションを現場で実施しなければなりません。
「ブランド戦略」といえば外部の顧客や利害関係者向けのエクスターナル・ブランディングが中心でした。
しかし、現場でオペレーション展開する社内の従業員の価値観や組織文化に「ブランド」価値が浸透し実践されていなければ、強い顧客支持は得られません。
インターナル・ブランディング(組織の従業員向け・社内向け)活動は、顧客に対して重点的に差別化する「オペレーション」を社内に浸透させ共有化させるものです。
「従業員ロイヤルティ」が高い組織でなければ「差別化オペレーション」を実施しようとはしないでしょう。

 顧客満足の差別化重点オペレーションは、現在よりもより差別性の高いものに仕上げ・強化しなければなりません。
このモデル展開を推進できる「従業員ロイヤルティ」の高い組織単位を選び出さなければなりません。
そしてモデル展開でベスト・プラクティスを開発し実証することで、社内ベンチマークとすることができます。
顧客関係マネジメントから顧客満足の差別化オペレーションを明確にできても、この従業員関係性のマネジメントを上手く機能させられるかどうかが、組織の改革・革新の成否を分けることになります。


 バリュー・プロフィット・チェーンのなかで、「改革・革新をなす偉大なリーダーは、新しいビジョンや戦略を組織内に打ち出すことからはじめるのではなく、まず、バスに正しい人を乗せて、間違った人をバスから降ろし、正しい人を正しい席に座らせてから、どこに行こうか考える」とあります。
・・・・「生産性指標」「従業員ロイヤルティ」への「インパクト」が大きい「従業員満足属性」についてクリアーしている「正しい組織・グループ」で「重点オペレーション」をモデル展開し、成功を収めさせ、これを社内ベンチマークにして、組織展開し共有化すべきだと考えます。
・・・・「従業員満足」の「満足属性の利益インパクト予測モデル」を使い「ベスト・プラクティス」を展開し成功を収めることが可能な組織風土・文化のポテンシャルがある「正しい組織・グループ」を選ぶことが重要です。

 「正しい組織・グループ」を選ぶには、「従業員満足」では、「従業員ロイヤルティ」「利益生産性」に対する「満足属性のインパクト予測モデル」の分析も必要になります。
従業員満足も顧客満足と同じく横軸に従業員満足・縦軸に従業員ロイヤルティをおいたグラフを描くと、顧客満足と同様の2次曲線の形状を描くでしょう。
「従業員満足度」の横軸だけで分析していては、10段階スコアの8(5段階評価なら4)以上から急激に従業員価値が高まる部分は「従業員満足度の差」は僅かです。
この僅かの差を生み出している重要な「満足属性」(質問項目)を特定していくには、顧客満足の[利益]にあたる「生産性指標」(従業員価値の一部をあらわす従業員ごとの生産性)に対する「満足属性のインパクト」を統計的に予測することが必要です・・・・モデル構築方法もアセスメントも顧客満足と同じ手順です。

 注意すべき点は、「従業員ロイヤルティ」は、予測目的を吟味し「従業員ロイヤルティ」を構成する項目を用意し、評価結果を主成分分析し「従業員ロイヤルティ」を合成する必要があるという点です。
下図は、書籍「バリュー・プロフィット・チェーン」と社会経済生産性本部で出されている「顧客満足把握プロセスと従業員満足:研究報告まとめ」に取り上げられている従業員満足の「潜在満足変数」を整理したものです。(「従業員満足」の「満足属性」(質問項目)を設計の参考にするといいでしょう)

 「正しい組織・グループ」は、「顧客満足」と「従業員満足」とも「インパクト・パフォーマンス・マトリクス」の「インパクト」が高いT・Uの「満足属性」「潜在満足変数」だけで組織単位のパフォーマンスを求めます。
「重点差別化オペレーション」がある程度高いレベルで実施できている組織単位であることがまず重要です。
この差別性を高め、「顧客伝播促進オペレーション」・「顧客コミットメント促進オペレーション」を強化できる実行力のポテンシャルが組織に必要です。
「従業員満足」と「従業員価値」を、顧客満足と同じように、横軸に従業員満足・縦軸に従業員価値をおいたグラフを描くと、右下のような曲線を描きます。(顧客と同じように傭兵・忠誠者・伝播的忠誠者・使徒という組織従業員ロイヤルティの性格で分類しています)
「モデル展開」から「ベスト・プラクティス」を開発し、実証展開に取り組める「組織風土・文化」のポテンシャルが高い必要があるのと、「社内ベンチマーク」として他の社内組織に「ベスト・プラクティスを伝播させる行動をとり「組織共有化促進」できる、組織風土・文化のポテンシャルも高い組織単位を選び出さなければなりません。

 このような理由から、高インパクト属性のパフォーマンス・マトリクスで、顧客満足系・従業員満足系の高インパクト属性だけの組織単位のパフォーマンスの高い組織・グループを選び出します。

 実行力と組織風土・文化のポテンシャルの高い「正しい組織・グループ」でモデル展開し、顧客満足の差別化オペレーションのベスト・プラクティスを作り上げ、これを社内ベンチマークとします。
モデル展開の成功実証を、新しいビジョンや戦略を組織内に打ち出し、ベンチマーク組織が社内に伝播させ共有化を図るような仕組のマネジメントを行うことになります。



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