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■コトラーの期待に応えるバリュー・プロフィット・チェーンにもとずく経営判断

バリュー・プロフィット・チェーンは、CS(顧客満足)・ES(従業員満足)を高めようとする改善活動ではない。
顧客生涯価値をきちんと測定し、顧客満足や従業員満足のどの要素を高めるとどの程度の利益改善が得られるかの関係を解析し、真に利益成長させられる事業展開を見つけようとする経営手法です。
著者がサービス・マネジメントの研究者であるために、サービス・マネジメントの専門書と受け取られがちですが。
ハーバード・ビジネス・スクールの「バリュー・プロフィット・チェーン」でもミシガン大ビジネススクールの「カスタマー・バリュー」のCS・ES・ロイヤルティと利益の関係分析手法がとられています。


バリュー・プロフィット・チェーン手法から経営判断するスキルを次のように整理してみました。
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コトラーの期待に応えるバリュー・プロフィット・チェーンにもとずく経営判断

●顧客生涯価値の高いロイヤル・カスタマーが事業利益をもたらす。

P.コトラーは、「A Framework for Markething Manejiment」の第1部マーケティング・マネジメントの理解 の 第2章で顧客満足・顧客価値および顧客維持の確立 を述べて重視しています。
ハーバード・ビジネス・スクールの「バリュー・プロフィット・チェーン」では、「顧客生涯価値」は経営革新のための引き金として重視されています。
顧客ロイヤルティレベルと顧客満足度と顧客生涯価値の関係を米国での過去の分析例からMCプロジェクトが一つのモデル例として作成したものがこのグラフになります。
コトラーの期待に応える顧客ロイヤルティレベルと顧客満足度と顧客生涯価値の関係
不満を持ち批判的な評判を広める顧客(敵対者)を撲滅することは大切ではあります。
顧客の大半を占める「フローの一般客」の満足度をあげ「継続的な購買客」にすることに注力しても大きな利益創出にはなりません。
収益性の高い事業を展開する「エクセレントカンパニー」は、顧客推奨をキャンペーン等の刺激や友人知人から尋ねられたら(受動的になら)顧客推奨する「受動的推奨客」・積極的に顧客推奨する(バリュー・プロフィット・チェーンでいう従業員のような顧客)「コミットメント推奨客」のように顧客生涯価値が高い顧客の構成比が高くなっていました。
顧客全体の満足度評価が高くても、企業収益はよくはならないという結果を示しています。
ロイヤルティの高い顧客推奨をしてくれる顧客層の比率を高める経営をしなければ、事業の収益性は高まりません。


従業員関係性マネジメント・顧客関係性マネジメント・ディープインディケータ

ES(従業員満足度)をどのような要素で高めると企業収益がどれだけ増加するか、これをPCR(主成分回帰分析)でモデル化したものをベースにES(従業員満足度)を向上させる改善をするのが従業員関係性の改善。
CS(顧客満足度)をどのような要素で高めると企業収益がどれだけ増加するか、これをPCR(主成分回帰分析)でモデル化したものをベースにCS(顧客満足度)を向上させる改善をするのが顧客関係性の改善。
CS(顧客満足度)・ES(従業員満足度)と企業収益のインパクトのPCR(主成分回帰分析)から重視すべき戦略・戦術要素を取り出し、バランス・スコアカードの項目要素(ディープインディケータ)にしマネジメントするような改善。
企業収益性を改善する重要項目を、PCR(主成分回帰分析)で抽出し、活動のプロセス指標に採用し改善の目標設定・評価基準にするマネジメントがこの3つに共通する部分です。
難解な分析は外部の専門機関(経営コンサルティング会社)に委託し、経営層が企業収益を高めるための有効な活動のプロセス指標を設定しビジネス・マネジメントするスタイルです。
日本の経営コンサルティングやマーケティングの世界では、実際にここまでできるところは少ないでしょう。


分析力・理解力・説得力

CS(顧客満足度)・ES(従業員満足度)と企業収益のインパクトのPCR(主成分回帰分析)から重視すべき戦略・戦術要素を取り出し、バランス・スコアカードの項目要素(ディープインディケータ)にしマネジメントするような改善をしなければならないということではありません。
CS・ES・バランススコアカードなど、普通に仕組みを導入して収益改善できるものではありません。
ロイヤルティの高い顧客推奨をしてくれる顧客層の比率を高める経営をしなければ事業の収益性は高まらないことを理解して、
ロイヤルティの高い顧客推奨をしてくれる顧客層の比率を高めるために何をすべきか分析・検討すべきです。


マーケティングが戦略の推進役という本来の役割に立ち戻るために

ビジネス・スクール(経営学修士課程)での研究は日々進化しています。
マーケターは、コトラーの願いにあるように「マーケティングが戦略の推進役という本来の役割に立ち戻ること」、そのためには経営手法について常に自己学習し続けていなければならないでしょう。
それを実際に自分の属する組織にどう活用するか、トライアルすることも非常に大切なことです。
経営陣の経営判断に判断材料を提供できるぐらいのことをしようとしなければ、コトラーの願いには応えられないでしょう。



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