ブランドマーケティング、ブランドマネジメントの経営コンサルティングのMCプロジェクト(MCP)

■コトラーの期待に応える価値革新

マーケティングは販売に注力するのではなく、むしろ販売が不要なほど魅力的な製品の開発に注力すべきだ。
マーケターには、機会(満たされていないニーズ・生活の質を高めるソリューションなど)を見出す能力と、実効性の高いプランを作成し、実行に移す能力が求められる。
私(コトラー)の願いはマーケティングが戦略の推進役という本来の役割に立ち戻ってくれることなのだ。

価格戦略というよりもコスト優位と差別性の両立が、バリュー・イノベーションでの課題となります。
価格設定では、PSM分析(Price Sensitivity Measurement)や価格弾力性のシュミレーション手法など基本的な見識はもっていなければなりません。適正な利益を得るための価格の設定の重要性を理解しておく必要があります。
関与者が得られる適正利益を超えても過当な価格競争をしたり差別化にコストをかけすぎたり(クレイトン・クリステンセン等の著書「イノベーションへの解」にある過剰品質の時代)という競争の現実もある。

コトラーの期待に応える価値革新としてブルーオーシャン戦略を参考にすると次のようなことが必要でしょう。

コトラーの期待にこたえる価値革新のブルーオーシャン戦略のスキルを次のように整理してみました。
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コトラーの期待に応える価値革新こそがブルーオーシャン戦略のキモ

●コストと差別化を顧客中心主義で見直す(市場再定義)。

ベネフィット・セグメンテーション、バリュー・セグメンテーションによって顧客便益や顧客価値によってマーケット・セグメンテーションをし狙う市場定義を明確にする。
商品やサービスを提供する企業側の競争原理で差別化を図り顧客にその差別性を理解させようとしてしまっているために、過当な価格競争をしたり差別化にコストをかけすぎたりしてしまっている。
W・チャン・キム氏のブルー・オーシャン戦略では「市場の境界を引き直す」「細かい数値は忘れ、森を見る」というところになると思います。


非愛顧客の購買プロセス・動機など既存業界が満足できていない便益や価値を探索する。

既存業界の愛顧客はどの競争企業もターゲット顧客として狙い非常に大切にし戦略・戦術を立て実施している。同じ顧客層を狙い同じ顧客便益・顧客価値を満たす方法を差別化しようとすれば重視度の低い便益や価値を無理やり差別化せざるを得なくなる。
利益の出ない消耗戦の競争となっています。
既存業界が取り込めていない顧客層を開拓できる可能性を探る。成長機会探索・マーケティング機会探索に通じる部分です。
企業サイトがいくらITを駆使しコンテンツを工夫しても、自社サイトを通じて情報を収集できる顧客には「価値ある非愛顧客」はほとんどいないと言えるでしょう。
マーケティング・リサーチの専門企業が必要な理由。
1つは「顧客便益」・「顧客価値」など非常にセンシティブな評価項目を企業名のもとで質問するとバイアスがかかってしまうのでこれを回避するために専門会社がリサーチする。
もう1つは、クライアント企業の非愛顧客を抽出しリサーチすることができる(特にグループ・インタビューなどで深く「顧客便益」・「顧客価値」を掘り下げる)。
※マーケティング・リサーチ会社はいらないと言われるマーケターの多くは、コトラーが嘆いている広告・販売促進に限定された1P(プロモーション)の活動使命に甘んじているマーケターになってはいないでしょうか?

非愛顧客の既存業界とは異なる顧客接点でのマーケティング対応方法を探索する。

近接する水平方向の顧客接点とか言われますが、既存業界が顧客との主要な接点とは捕えていなかた接点での代替産業や業界内の他の戦略グループや買い手グループ・他商品(サービス)カテゴリーでの展開を参考にし、具体的な戦略・戦術を検討する。
W・チャン・キム氏のブルー・オーシャン戦略では「市場の境界を引き直す」「細かい数値は忘れ、森を見る」というところになると思います。

「コストと差別化を顧客中心主義で見直す(市場再定義)」と「非愛顧客の既存業界とは異なる顧客接点でのマーケティング対応方法を探索する」に関連する、W・チャン・キム氏のブルー・オーシャン戦略では「市場の境界を引き直す」「細かい数値は忘れ、森を見る」とはこんな風に理解しています。
代替産業や業界内の他の戦略グループや買い手グループ・他商品(サービス)カテゴリーでの展開を研究から得られた仮説について、その愛顧客層を集めて「グループ・インタビュー」などの手法で顧客評価という軸で質的情報を集めてから戦略・戦術を構築する。
ブルー・オーシャン戦略の戦略構築ツールは本に書いてあります。経営コンサルタントの方がよりわかりやすくしたツールの本もあります。
しかし、それらツールを使って検討するには「かなり説得力のある情報」が必要なのです。日用品の世界企業が「グループ・インタビュー」で顧客研究をしています。
「市場の境界を引き直す」:自社の非愛顧客=代替産業や業界内の他の戦略グループ・他商品(サービス)カテゴリー。
「細かい数値は忘れ、森を見る」:その戦略・戦術の展開研究からの仮説を「愛顧客のグループ・インタビュー」で検証・分析する。→手順に沿って戦略・戦術を策定する。
ブルー・オーシャン戦略の戦略構築ツールをコンサルタントから学習して知識は付きます、しかし成果を出すにはブルー・オーシャン戦略を導き出す「マーケティング情報力」が必要です。
稚拙なあるいは偏ったマーケティング情報からはガラクタのようなアウトプットしか導き出されません。
代替産業や業界内の他の戦略グループや他商品(サービス)カテゴリーの愛顧客層を集めて「グループ・インタビュー」を内製化するの難しい、専門の外部の優秀なマーケティング会社を起用すべきでしょう。
中小企業でそこまでできないというなら経験を積んだ「マーケティング・プロデューサー」をプロジェクトのサポートにつけるのもいいでしょう。


低コスト化と差別化を両立させる。

W・チャン・キム氏のブルー・オーシャン戦略の「正しい順序で戦略を考える」の章に当たります。
ここでの重要なポイントは「多くの買い手を惹きつけて、十分な売上を得られるだけの価格になっているか」ということでしょう。
新しい価値市場を創造し、ユーザーに高付加価値を低コストで提供することで、利潤の最大化を実現する・・・・これがブルー・オーシャン戦略です。
同業他社と同じようなもので顧客にとってさほど重要な要素でないものは「取り除く」「減らす」、同業他社がやらなくて顧客が重視するものは「増やす」「減らす」。
高付加価値化のいう方針のもと「取り除く」「減らす」ということを戦略的に検討することがあまりなかったのが過去の多くの経営ではないでしょうか。


展開したブルー・オーシャン戦略をビジネスモデル化する。

W・チャン・キム氏のブルー・オーシャン戦略の「組織面のハードルを乗り越える」の章に当たります。
組織内でとりわけ大きな影響力を持つファクターを見極め、それを活かすことで、資源と時間を節約する。
先進企業の新たな対応と自社の現状を実際に確認し、優秀な少数精鋭の専任体制スタッフで組織の経営資源を生かして展開し小さな業績でも新しい展開の成長性のありようを示せる実績を積み上げることでが大切です。
不満を抱いた顧客にに対処する、あるいは新しい対応の要求を求める顧客の期待に新しい方法で応えることによって社内の革新の壁を突破できる機会があります。
いざ実行する段でも、ヒト・モノ・カネなど経営資源が簡単にそろえられるわけではありません。
少ない経営資源を投入しただけで、業績が著しく向上する可能性のある「重点領域」。多大な経営資源を要するが、業績押し上げ効果には乏しい「非重点領域」。どの組織にもこの両方がここかしこに見られる。「資源交換」とは部門間でそれぞれの危急でない経営資源を交換して不足経営資源を補う試みをします。
中心人物に徹底して働きかけを行い士気を高め、少ない人数ながらも精鋭チームを専任で形成して、彼らの行動・取組成果を目立つように紹介する。迅速に変革を推し進めれば光を当てることがモチベーションを維持させるためには必要なことです。
一人で闘ってはいけない。上役も含めて、広くさまざまな人を味方につけて、共に闘う。
「マーケティング戦術」が明確で実施可能なものを策定しても、だいたい社内のインターナル・マーケティングとでも呼べるこれらの不備でビジネスモデル化は失敗することが多い。
経験を積んだ「マーケティング・プロデューサー」をプロジェクトのサポートにつける効用は、経営陣とプロジェクトの間でこのような組織のありようになるように動くからです。

経営コンサルタントにも「教育系」と「実務型」と「コーチング系」があります。経営コンサルティングとはスタンスがまた違ったマーケティング・プロデューサーという役割は、「戦略をビジネスモデル化」し社内で成長させるところまで行う必要があると考えています。


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