ブランドマーケティング、ブランドマネジメントの経営コンサルティングのMCプロジェクト(MCP)

■コトラーの期待に応える新しいマーケティング機会探索のリサーチ&分析

自社の主要顧客層・分野の顧客理解を深め競争力を高めるのは大切なことです。
しかし、そこから新しい成長機会は発見することができるのはまれなことでしょう。
コトラーが期待するような新しいマーケティング機会を見つけるには次のようなことが必要でしょう。

マーケティング機会探索のリサーチ&分析のスキルを次のように整理してみました。
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コトラーの期待に応える新しいマーケティング機会探索のリサーチ&分析

●需要測定できるようにする。(ビジネスの魅力度の評価に必要な要素)

オーブン・データなど産業・商品分類単位レベルの需要データと、顧客市場調査からのベネフィット(顧客便益)・バリュー(顧客価値)・ロイヤルティ(顧客愛顧度)などについて顧客セグメント構成データなどから、ベイズ推定技法等を活用し顧客セグメントの需要推定も可能です。
従来の主要顧客の成長性がまだ中長期的にあると判断できるならばいいが、事業の差別優位性がなくなりコモディティ化て10%以上の成長が期待できないケースが多いでしょう。
まず、既存事業を需要測定できるようにし、現状のままでは成長を期待できないことを企業組織として危機感を共有化することが必要でしょう。


消費の初期微動の芽をモニタリングする仕組みを持つ。

事業を成長させる機会を見つけるには、消費の初期微動の芽を見つけることが大切です。
消費の初期微動を見つけるのは、コンセプトショップや新しい顧客接点(新規分野)などでの購買観察・店外でのデプス・インタビュー、非愛顧客層のグループ・インタビューなど質的なカスタマー・インサイト(顧客に対する洞察)のリサーチ手法を持つべきです。
顧客接点やインタビュー対象をいかにフォーカスするかで集まる情報の質の広がりと深さが決まるので、リサーチ対象の候補をどう組織化し保有するかが大切でしょう。
机上ではなく顧客接点の現場で質的情報を得て、それをもとに消費の初期微動の芽の仮説要素を拡大しKJ法など質的情報分析を行いマーケティング・チャンスの仮説を広げる仮説データベース化する作業が必要です。
それを、顧客購買プロセス(推奨する購買モデルは故水口健次の開発したAMTULモデル)に沿って自社がカバーできていない顧客層(新顧客層)が・どんな購買プロセスで消費しているか仮説を立てることが必要です。
事業を成長させるには中長期的に成長するであろう新しい顧客層が重要です。それを明らかにするためには、量的マーケティング・リサーチで自社がカバーできていない顧客層(新顧客層)市場セグメントの購買プロセスを分析検討して、顧客ベースで市場細分化しなければなりません。

高度なセグメンテーション(市場細分化)技法を活用できるようにする。

生活者の新しい仮説として魅力的なまだ満たされていないであろうベネフィット(便益)やバリュー(価値)がありそうであれば、本格的な数量的リサーチを実施する。
企業や期待する事業規模によって求める精度と調査・分析レベルは違いが出るでしょう。
日本の中堅中小企業では簡便に行うしかない場合も多い。
しかしリサーチのコスト環境も変わってきています。
ベネフィット・バリュー・満足度などの測定項目について、求める分析精度のサンプル数のリサーチをし、多変量解析によりベネフィット・セグメンテーション、バリュー・セグメンテーション、ロイヤルティ・セグメンテーションなどより高度なセグメンテーション技法(購買プロセスと購買動機等からのクラスター分析)を活用することが出きます。
マーケティング・チャンスの仮説を広げる仮説データベース化する作業をしていないと、何も新しい発見が出ない結果しか得られないことがほとんどです。
マイケルD.ジョンソン等の著書「カスタマー・バリュー」の顧客リサーチの質問紙を作成する際のクリティカル・インシデント法を参考にしてください。
ゴミのような質問項目からはゴミのような分析結果しか得られない(ガベッジ・イン、ガベッジ・アウト)。
日本の中堅中小企業では量的リサーチはコストがかかりすぎ簡便に行う、マーケティング・チャンスの仮説に対して絞り込んだ顧客層(ターゲット顧客層)に対する仮説検証型のグループ・インタビューという方法もあるでしょう。
マーケティング・チャンスの仮説がしっかりしていないと「ガベッジ・イン、ガベッジ・アウト」になることはキモに銘じておかなければなりません。

KFSと競争対応の検討には関与者・顧客の競争相手の評価分析が大切。

既存競争相手のシェア上位企業、間接的な競合相手で注目する企業の競争企業に対する流通関与者の評価や顧客評価などの情報をリサーチし、KFSや事業としての必要整備要件を分析する必要があります。
SWOT分析(強みStrengths、弱みWeaknesses、機会Opportunities、脅威Threatsを評価比較分析する手法)は、競争相手の客観的な評価ができる対象の情報をもとに行わなければ自社の強みを生かせる新しい機会を見つけることは難しいです。
量的な調査ではなく、戦略的なヒアリング能力のあるリサーチャーによるインタビュー調査・分析評価が必要でしょう。

ニッチまたは差別性とコスト優位の両立の可能性評価。

セグメント(市場細分化)された顧客層の期待値に対してまだ他社が満足を提供できていない要素を、自社が満足度高く提供できる仕組みが作れる実現可能性があればビジネス・チャンスの発見となります。
競争戦略として業界上位(3位以内)にはなれないが、営業利益率の比較的高い事業展開が可能なスキマ的な比較的小さな需要・セグメント顧客層を狙うのがニッチです。
差別性とコスト優位を両立する戦略がブルーオーシャン戦略のバリュー・イノベーションです。
市場細分化した自社が満足度高く提供できる仕組みが作れる実現可能性があればビジネス・チャンスの新規事業の需要量を推定し、経営判断を仰ぐことになります。

しかしながら企業として技術の研究開発部門を持つ企業は多いが、ビジネス機会を探索する研究部門を置くところは少ない。
大きな組織体制は必要ないが必要な研究予算と少数精鋭の経営陣の直轄組織でこのようなミッションを持ったマーケティング・チームが成果を収めている例がある。
ここにあるマーケティング・リサーチは外部専門機関を利用するといってもどこでもできるものではないでしょう。スキルと仕組みを持つリサーチ機関を選択することが大切でしょう。
マーケティング・プロデューサーを新規事業展開のテストマーケティングをするプロジェクト推進のサポートにつける場合も、スキルと仕組みを持つプロデューサーを起用すべきでしょう。


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